– Jeżeli incentive travel ma być elementem strategii firmy, to nie można co roku organizować przetargu na wykonawcę tego projektu – powiedział podczas konferencji SOIT Marcin Piróg, przedstawiając studium, jak incentive travel wpłynęło na budowanie pozycji Carlsberg Polska.
Podczas konferencji zorganizowanej przez Stowarzyszenie Organizatorów Incentive Travel, Michał Piróg, obecny prezes PLL Lot przedstawił studium przypadku, w jaki sposób strategiczne wykorzystanie narzędzia, jakim jest incentive travel, wpłynęło na sukces zarządzanej przez niego przez ponad osiem lat Carlsberg Polska.
Założenia
Kiedy Marcin Piróg obejmował stanowisko prezesa Carslsberg Polska, kondycja firmy nie była najlepsza. Rynek na początku lat dwutysięcznych był rozdrobniony, a dwóch głównych graczy – Grupa Żywiec kontrolowana przez Heineken i Kompania Piwowarska kontrolowana przez Sab Miller – obejmowały ponad 50 proc. rynku. Carlsberg zajmował 6-7. pozycję z udziałem w rynku na poziomie 4-5 proc. – Moje zadanie było jasne, albo naprawiamy, albo sprzedajemy – mówił Marcin Piróg.
Oprócz wielu różnych działań tzw. driverów wzrostu, jak m.in. było przejęcie lokalnych browarów – w efekcie po kilku miesiącach z czterech organizacji powstała jedna – postawiono na bezpośrednie dotarcie do dystrybutorów. Celem było więc nawiązanie relacji z kluczowymi klientami i status najlepszego partnera wśród dystrybutorów.
Po przeprowadzeniu customer satisfaction study okazało się jednak, że firma zajmuje dalekie pozycje zarówno w śród dystrybutorów, jak i przedstawicieli punktów sprzedaży.
Incentive travel miało wyciągnąć firmę z ostatniej pozycji.
Cele
Poprzez wykorzystanie incentive travel Carlsberg miał dołączyć do grona liderów, a swoją pozycję na rynku budować właśnie dzięki relacjom z partnerami. Marka miała być postrzegana jako najlepszy partner wśród dystrybutorów. Wówczas organizacja incentive travel była działaniem taktycznym, które później stało się elementem strategii firmy.
Realizacja
Założenie było takie, aby postawić na 80-100 najlepszych dystrybutorów, którzy realizowali ponad połowę sprzedaży. Na podstawie „danych historycznych”, ci, którzy uzyskali najlepszy wzrost w pierwszych miesiącach w roku, zostali zaproszeni na incentive travel. W kwietniu grupa najlepszych dystrybutorów wyjechała do Rio de Janeiro. W programie 7-dniowego wyjazdu oprócz atrakcyjnego scenariusza znalazła się merytoryczna konferencja sprzedażowa uzupełniona o niespodziankę. W trakcie tego spotkania zaproszeni obejrzeli mecz z Mistrzostw Świata w Piłce Nożnej z 1974 r. o trzecie miejsce. Ogromną niespodzianką był fakt, że po meczu pojawili się osobiście bohaterowie tamtej rozgrywki - Tomasz Lato i Jan Tomaszewski. To był bardzo istotny punkt programu tego wyjazdu, który zrobił ogromne wrażenie na uczestnikach. A o tym wyjeździe długo się mówiło.
Efekty
W ostatnich dniach kwietnia, czyli w miesiącu, w którym odbywał się wyjazd, Carlsberg zanotował trzymiesięczną sprzedaż.
Rok po incentive travel i programie w Rio de Janeiro Carlsberg miał wśród dystrybutorów najlepsze notowania i postrzegany był jako najlepszy partner. Mimo trzeciej pozycji koncernu na rynku, to zdjęcia z wypraw incentive z Carlsbergiem wisiały w biurach dystrybutorów.
Dlaczego tak się stało? Zdaniem ówczesnego prezesa koncernu, wyjazd dał możliwość nawiązania relacji i rozmów z partnerami biznesowymi w unikalnych warunkach, co ważne, wszyscy kluczowi klienci byli w jednym miejscu. Był to czas budowania wzajemnego zaufania.
Wnioski
Incentive travel stało się narzędziem, które zdaniem Michała Piróga, jeżeli jest stosowane w sposób strategiczny, przynosi mierzalny i niemierzalny zwrot z inwestycji. Stworzenie cyklu wyjazdów to budowanie przywiązania do marki.
Efekty wyjazdu potwierdziły, że nie sposób w ciągu roku spotkać się ze wszystkimi partnerami i spędzić z nimi tyle czasu, jak podczas takiego wyjazdu, a nawiązane relacje procentowały w jakości współpracy.
Dobra relacja budżetu do efektów i wyników sprzedażowych przemawiała za wykorzystywaniem tego narzędzia. Podsumowując budżet wszystkich kanałów inwestycyjnych, które miały wspierać sprzedaż, budżet na organizację programu incentive travel kształtował się na poziomie 0,3 proc.
Ważnym wnioskiem, do jakiego doszedł Marcin Piróg, analizując wykorzystanie narzędzia incentive travel przy wsparciu sprzedaży, jest fakt, że strategia powinna opierać się na 3-, 5-letnich programach, których realizacja powinna być powierzona jednej firmie. – Nie ma nic gorszego niż co roku robić przetarg na obsługę incentive travel – podkreślił. Cykl powinien być prowadzony przez jednego koordynatora z uwzględnieniem wielu czynników, jak np. punkty nasilenia sprzedaży i ich analizą. Organizacja takiego wyjazdu nie powinna być działaniem ad hoc, a szukaniem strategicznych i zoptymalizowanych rozwiązań.
Aby taki wyjazd przyniósł optymalne efekty, na dziesięciu uczestników, powinien przypadać jeden przedstawiciel koncernu.
Stałym punktem wyjazdów były konferencje – podsumowanie poprzedniego roku, wejście w nowy sezon, przedstawienie produktów, kampanii i narzędzi. W ten sposób incentive travel staje się także bardzo dobrym narzędziem komunikacji. Wprowadza też oszczędności do budżetu, bo jedno spotkanie podczas incentive travel zastępuje kick-offs w regionach.
Konferencja SOIT poświęcona efektywności programów motywacyjnych adresowanych do partnerów biznesowych i wykorzystaniu incentive travle w rozwijaniu sprzedaży „Bo świata nie poznaje się zza biurka” odbyła się 7 marca, w siedzibie stowarzyszenia w Warszawie.
Marcin Piróg: Incentive travel to skuteczne narzędzie wsparcia sprzedaży
