Firmy od lat powtarzają, że szukają ludzi „myślących nieszablonowo”. Potem zapraszają do stołu dokładnie ten sam typ człowieka. Podobne doświadczenia, podobny sposób komunikacji, podobne tempo reagowania, podobne szkoły, podobny styl myślenia. Zespół wygląda świetnie na zdjęciu, jeszcze lepiej w prezentacji strategicznej i zwykle bardzo szybko dochodzi do porozumienia. Problem polega na tym, że szybkie porozumienie nie zawsze jest oznaką jakości. Czasem jest oznaką tego, że nikt nie wniósł do rozmowy nic naprawdę nowego.
Biznes wyjątkowo długo mylił zgodność z efektywnością. Jeśli spotkanie przebiega płynnie, decyzje zapadają szybko, a zespół nie wchodzi w konflikty, wszyscy wychodzą z poczuciem dobrze wykonanej pracy. Tymczasem psychologia organizacji od dawna pokazuje coś znacznie mniej komfortowego: grupy, które myślą podobnie, częściej podejmują błędne decyzje. Nie dlatego, że są mniej inteligentne. Dlatego, że zaczynają utwierdzać się nawzajem we własnym sposobie widzenia świata.
Irving Janis nazwał to już w latach 70. groupthink. Mechanizm jest prosty i dość ludzki. Im bardziej grupa chce zachować spójność, tym mniej chętnie toleruje wątpliwości, opór i niewygodne pytania. Z czasem pojawia się złudzenie jednomyślności. Jeśli nikt głośno nie protestuje, wszystkim wydaje się, że wszyscy myślą tak samo. Problem w tym, że bardzo często część osób po prostu przestaje mówić.
W praktyce wygląda to banalnie. Spotkanie zarządu. Pada pomysł. Jest dynamicznie, sprawnie, wszyscy „czują kierunek”. Jedna osoba zaczyna mieć wątpliwości, ale widzi entuzjazm reszty, więc odpuszcza. Druga potrzebuje więcej danych, ale nie chce hamować tempa. Trzecia dostrzega ryzyko, lecz atmosfera jest już wyraźnie nastawiona na decyzję. Po godzinie zespół wychodzi z poczuciem skuteczności. Kilka miesięcy później okazuje się, że nikt nie zadał pytania, które mogło kosztować firmę miliony.
Najbardziej niebezpieczne w grupowym myśleniu jest właśnie to, że daje poczucie bezpieczeństwa. Ludzie podobnie myślący szybciej się rozumieją, rzadziej się blokują, łatwiej budują poczucie wspólnoty. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna traktować poznawczy komfort jako dowód jakości decyzji. Wtedy zespół przestaje analizować rzeczywistość, a zaczyna wzmacniać własne przekonania.
Coraz częściej mówi się dziś o zjawisku „echa poznawczego”. To sytuacja, w której organizacja słyszy głównie własny sposób myślenia, choć ma poczucie, że prowadzi szeroką dyskusję. Ludzie używają innych słów, ale dochodzą do tych samych wniosków podobną drogą. W efekcie firma może mieć bardzo inteligentnych ludzi i jednocześnie bardzo ograniczoną perspektywę.
I właśnie tutaj neuroróżnorodność zaczyna być czymś znacznie ważniejszym niż elementem polityki inkluzywności. Osoby neuroatypowe często naturalnie rozbijają mechanizmy grupowego myślenia. Nie dlatego, że chcą być „trudne”. Po prostu częściej przetwarzają informacje inaczej niż większość zespołu.
Jedna osoba będzie potrzebowała większej precyzji i zacznie dopytywać o rzeczy, które dla reszty wydają się „oczywiste”. Inna zauważy niespójność w logice projektu. Jeszcze inna połączy ze sobą wątki, których nikt wcześniej nie zestawił. Ktoś zakwestionuje założenie, które wszyscy przyjęli bezrefleksyjnie. Ktoś nie ulegnie atmosferze entuzjazmu tylko dlatego, że reszta już ją podziela.
W źle zarządzanym zespole takie osoby bywają odbierane jako spowalniające proces, nadmiernie analityczne albo „mało zespołowe”. W dobrze zarządzanym są czymś znacznie cenniejszym: systemem bezpieczeństwa dla myślenia organizacji.
Harvard Business Review kilka lat temu opisywał neuroróżnorodność jako przewagę konkurencyjną właśnie dlatego, że różne profile poznawcze zwiększają zdolność zespołów do rozwiązywania problemów, rozpoznawania wzorców i wychwytywania błędów. Deloitte z kolei zwraca uwagę, że zespoły neuroinkluzjne są bardziej odporne na schematyczne myślenie i częściej generują innowacyjne rozwiązania. To ważne, bo innowacja rzadko rodzi się z pełnej zgody. Znacznie częściej pojawia się tam, gdzie ktoś odważy się zakłócić pozorny konsensus.
A jednak wiele organizacji nadal panicznie boi się poznawczego dyskomfortu. Spotkania mają być szybkie. Komunikacja dynamiczna. Decyzje sprawne. Kto zatrzymuje proces pytaniem albo potrzebuje doprecyzowania, łatwo zaczyna być postrzegany jako problem. Tymczasem bardzo możliwe, że właśnie ta osoba jako jedyna naprawdę myśli, zamiast tylko podtrzymywać tempo rozmowy.
To zresztą jeden z najbardziej niedocenianych problemów współczesnych organizacji: firmy projektują środowiska pracy pod ludzi dobrze funkcjonujących w szybkim, reaktywnym modelu komunikacji. W efekcie nagradzają niekoniecznie najlepsze myślenie, ale najlepiej widoczne myślenie. Ci, którzy potrzebują chwili refleksji, precyzji albo czasu na analizę, często przegrywają z tymi, którzy reagują szybciej. Nie dlatego, że mają mniej trafne wnioski. Dlatego, że mniej spektakularnie mieszczą się w rytmie organizacji.
W branży spotkań widać to szczególnie mocno. Uwielbiamy energię, networking, szybkie panele, natychmiastową wymianę myśli. To świetne środowisko dla części ludzi. Ale nie dla wszystkich. Jeśli uznamy taki model za jedyny profesjonalny, zaczynamy testować głównie szybkość reakcji, a nie jakość refleksji. A przecież bardzo często najlepsze pytanie pojawia się kilka minut po zakończeniu dyskusji, a najtrafniejsza analiza przychodzi wtedy, gdy opadnie presja natychmiastowej odpowiedzi.
Najciekawsze jest chyba to, że organizacje wcale nie potrzebują rewolucji, by zacząć korzystać z większej różnorodności poznawczej. Czasem wystarczy zmienić sposób prowadzenia spotkań. Wysłać agendę wcześniej. Zostawić moment ciszy przed podjęciem decyzji. Dopuścić możliwość powrotu do tematu po spotkaniu. Nagradzać nie tylko szybkość reakcji, ale również trafność pytań.
Bo problemem współczesnych organizacji coraz rzadziej jest brak inteligentnych ludzi. Problemem jest to, że zbyt wiele zespołów myśli dokładnie w ten sam sposób.
A kiedy wszyscy myślą tak samo, bardzo łatwo przestać zauważać własne błędy.
Autorka: Viktoria Marta Chmielewska, founder & prezes zarządu Mea Agency, psycholog, mentor, biznes & life coach
Bibliografia
1. Austin, R. D., & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review.
2. Deloitte. (2023). Neurodiversity in the workplace. Deloitte Insights.
3. Deloitte. (2024). Building a neuroinclusive workplace. Deloitte Insights.
4. Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: a biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108–125.
5. Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
6. Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
7. Krzeminska, A., Austin, R. D., Bruyère, S., & Hedley, D. (2019). The advantages and challenges of neurodiversity employment in organizations. Journal of Management & Organization.
8. Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.
9. Sunstein, C. R. (2006). Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge. Oxford University Press.
10. Walkowiak, E. (2021). Neurodiversity of the workforce and digital transformation. Technological Forecasting and Social Change.
11. West, M. A. (2012). Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research (3rd ed.). BPS Blackwell.
12. Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. Research in Organizational Behavior, 20, 77–140.
Viktoria Marta Chmielewska: Dlaczego zespoły „jednakowych umysłów” podejmują gorsze decyzje
