Neuroróżnorodność zrobiła w biznesie szybką karierę. Pojawia się w raportach, strategiach HR, programach DEI i na konferencjach o przyszłości pracy. Brzmi nowocześnie, odpowiedzialnie, dojrzale. Im częściej jednak słyszę to słowo, tym bardziej mam wrażenie, że zaczyna pełnić funkcję wygodnego parasola. Ładnego, pojemnego, dobrze brzmiącego. Tylko że pod tym parasolem schowano zjawiska, które w praktyce bardzo się od siebie różnią.
Autyzm, ADHD i dysleksja zbyt często występują obok siebie tak, jakby były trzema odmianami tego samego doświadczenia. Tymczasem to trzy różne sposoby funkcjonowania. Trzy różne zestawy mocnych stron. I trzy różne potrzeby. Wspólny szyld pomaga rozpocząć rozmowę, ale jeśli na nim poprzestaniemy, szybko zacznie bardziej zaciemniać obraz niż go porządkować.
Wiele firm nadal ma dość wąski obraz dobrego pracownika. Najlepiej, żeby był szybki, komunikatywny, odporny na hałas, sprawny w mailach, gotowy do spotkań, elastyczny wobec zmiany priorytetów i kreatywny dokładnie wtedy, kiedy zaplanowano burzę mózgów. Brzmi znajomo. Tylko że to coraz mniej przypomina opis człowieka, a coraz bardziej organizacyjną fantazję. A kiedy rzeczywisty człowiek nie mieści się w tej fantazji, zbyt często uznaje się, że problem leży po jego stronie.
Wystarczy przyjrzeć się zwykłemu spotkaniu projektowemu. Pada pomysł. Zespół zaczyna dyskusję. Jedna osoba niemal natychmiast zauważa niespójność w założeniach i wraca do pytania, które dla reszty wydaje się już zamknięte. Druga generuje kolejne warianty rozwiązania, przeskakując między wątkami z taką łatwością, że pozostali ledwo nadążają. Trzecia przez dłuższą chwilę milczy, by nagle wskazać zależność, której nikt wcześniej nie dostrzegł. W wielu firmach pierwsza zostanie uznana za zbyt szczegółową, druga za chaotyczną, a trzecia za mało aktywną. Tymczasem bardzo możliwe, że właśnie te trzy osoby wnoszą do zespołu coś, czego nie da się łatwo zastąpić.
Osoby w spektrum autyzmu często opisuje się przez pryzmat trudności społecznych. Owszem, komunikacja może wyglądać inaczej niż oczekuje większość miejsc pracy. Ale jeśli zatrzymamy się tylko na tym, stracimy z oczu coś znacznie ciekawszego: precyzję poznawczą. Wiele osób w spektrum świetnie dostrzega wzorce, wychwytuje błędy ukryte w pozornie spójnych danych i zachowuje konsekwencję tam, gdzie zespół zaczyna kierować się intuicją, presją czasu albo chęcią szybkiego domknięcia tematu. Harvard Business Review, opisując doświadczenia SAP, Microsoftu i Hewlett Packard Enterprise, pokazywał właśnie ten wymiar neuroróżnorodności: nie jako problem do rozwiązania, ale jako kompetencje, których klasyczne modele rekrutacji i zarządzania często nie potrafiły zobaczyć.
ADHD przez lata funkcjonowało niemal wyłącznie w języku deficytów: trudności z koncentracją, impulsywność, problemy z organizacją. I tak, te trudności bywają realne. Ale nie są całą historią. Coraz częściej mówi się również o kreatywności, elastyczności poznawczej, energii i zdolności szybkiego dostrzegania nowych możliwości. W praktyce biznesowej może to oznaczać osobę, która jako pierwsza zauważa nowy kierunek, potencjalną niszę albo rozwiązanie problemu, którego reszta zespołu jeszcze nie zdążyła nazwać. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy firma chce korzystać z tej energii i pomysłowości, ale jednocześnie wymaga funkcjonowania w sztywnym, liniowym modelu pracy.
Każdy menedżer zna taki moment. W zespole pojawia się osoba, która podczas spotkania wydaje się skakać między tematami. Trudno za nią nadążyć. Po godzinie wszyscy są lekko zmęczeni. Tydzień później okazuje się jednak, że trzy z pięciu pomysłów, które wtedy wydawały się zbyt odległe, stają się podstawą nowego projektu. Problem polega na tym, że firmy często oceniają sposób dochodzenia do rozwiązania, a nie samo rozwiązanie.
Dysleksja pozostaje chyba najbardziej niedocenianym profilem poznawczym w biznesie. Wciąż kojarzy się głównie z trudnościami w czytaniu i pisaniu. Tymczasem badania Julie Logan nad przedsiębiorcami z dysleksją pokazały, że ten profil pojawia się wśród przedsiębiorców częściej niż w populacji ogólnej. Nie dlatego, że trudność sama w sobie staje się zaletą. Raczej dlatego, że część osób z dysleksją rozwija silne myślenie całościowe, szybciej dostrzega relacje między elementami systemu i częściej patrzy na problem z poziomu obrazu, a nie pojedynczych szczegółów. W świecie, który tonie w dokumentach, danych i procedurach, taka zdolność widzenia struktury bywa bezcenna. W praktyce są to często osoby, które podczas wielogodzinnej dyskusji potrafią zadać jedno pytanie porządkujące cały problem. Nie dlatego, że znają więcej szczegółów. Dlatego, że szybciej dostrzegają zależności między nimi.
Być może problem nie wynika nawet z braku dobrej woli. Znacznie częściej wynika z przyzwyczajenia. Przez dziesięciolecia firmy budowały swoje modele pracy wokół przekonania, że profesjonalizm wygląda w określony sposób: szybko odpowiada, dobrze wypada na spotkaniach, sprawnie odnajduje się w wielozadaniowości i nie potrzebuje dodatkowych wyjaśnień. Wszystko, co odbiega od tego wzorca, łatwo uznać za słabość. Dopiero później okazuje się, że część tych „słabości” była w rzeczywistości niewykorzystanym potencjałem.
Największym błędem firm nie jest więc brak znajomości definicji autyzmu, ADHD czy dysleksji. Większym problemem jest przekonanie, że istnieje jeden właściwy sposób pracy. Wiele miejsc nadal projektuje codzienność pod ludzi, którzy dobrze odnajdują się w szybkim tempie, częstych spotkaniach, nieustannym przełączaniu uwagi i komunikacji opartej na skrótach myślowych. Potem ze zdziwieniem odkrywa, że część talentów nie pokazuje pełni swoich możliwości. Tylko że to nie zawsze talent zawodzi. Czasem zawodzi forma, w której próbujemy go zmieścić.
Ekonomista Scott Page od lat pokazuje, że grupy złożone z osób myślących w różny sposób często osiągają lepsze rezultaty niż grupy składające się wyłącznie z ekspertów myślących podobnie. Różnorodność poznawcza nie jest więc wyłącznie kwestią reprezentacji. To kwestia jakości decyzji.
W praktyce nie chodzi o kosztowne programy ani rewolucję w sposobie zarządzania. Czasem wystarczy bardziej precyzyjny brief, mniej domysłów, więcej przewidywalności i odrobina refleksji nad tym, czy naprawdę wszyscy przetwarzają informacje w ten sam sposób. Osoba w spektrum autyzmu często skorzysta na większej precyzji komunikacji, przewidywalności procesów i ograniczeniu niepotrzebnych bodźców. Osoba z ADHD zwykle lepiej funkcjonuje przy jasno określonych priorytetach, krótszych etapach pracy i częstszej informacji zwrotnej. Osoba z dysleksją może szybciej przyswoić informacje pokazane na schemacie niż opisane w wielostronicowym dokumencie. To nie są przywileje. To są warunki, które pozwalają wykorzystać potencjał zamiast nieustannie go korygować.
Co ciekawe, większość takich zmian poprawia funkcjonowanie całego zespołu. Trudno znaleźć pracownika, któremu szkodzi bardziej precyzyjny brief, lepiej zaprojektowane spotkanie, jasna struktura zadań czy możliwość przygotowania się do ważnej rozmowy. Neuroinkluzja okazuje się więc nie tyle rozwiązaniem dla określonej grupy osób, ile testem jakości zarządzania. Jeśli firma potrzebuje diagnozy, żeby zacząć komunikować się jasno, problem jest większy, niż się wydaje.
Być może właśnie dlatego rozmowa o neuroróżnorodności coraz mniej powinna być rozmową o etykietach, a coraz bardziej rozmową o tym, jak rozumiemy talent. Czy nadal oczekujemy, że będzie wyglądał zawsze tak samo: pewny siebie, szybki, komunikatywny i odporny na chaos? Czy potrafimy zobaczyć go także wtedy, gdy przychodzi w innej formie: jako precyzja, która zatrzymuje błąd; energia, która otwiera nowy kierunek; albo myślenie całościowe, które pozwala zobaczyć system tam, gdzie inni widzą tylko fragmenty?
Autyzm, ADHD i dysleksja nie są trzema wersjami tego samego zjawiska. To trzy różne sposoby patrzenia na świat. Firmy, które naprawdę chcą korzystać z różnorodności poznawczej, muszą najpierw zrozumieć, że każdy z tych sposobów wymaga czegoś innego. Nie dlatego, że jest słabszy. Dlatego, że jest inny.
A biznes, który tego nie rozumie, nie jest neutralny. On nieświadomie premiuje jeden typ umysłu i jednocześnie traci inne. A w czasach, gdy firmy bez przerwy mówią o innowacyjności, kreatywności i przewadze konkurencyjnej, trudno o większy paradoks niż utrata talentu tylko dlatego, że nie przypomina on talentu, do którego zdążyliśmy się przyzwyczaić.
Autorka: Viktoria Marta Chmielewska, founder & prezes zarządu Mea Agency, psycholog, mentor, biznes & life coach
Bibliografia
Austin, R. D., & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review.
Deloitte. (2023). Neurodiversity in the workplace. Deloitte Insights.
Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: a biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108-125.
Logan, J. (2009). Dyslexic entrepreneurs: The incidence, their coping strategies and their business skills. Dyslexia, 15(4), 328-346.
Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.
Sedgwick, J. A., Merwood, A., & Asherson, P. (2019). The positive aspects of attention deficit hyperactivity disorder: A qualitative investigation of successful adults with ADHD. ADHD Attention Deficit and Hyperactivity Disorders, 11, 241-253.
Viktoria Marta Chmielewska: Autyzm, ADHD, dysleksja. Trzy różne talenty, trzy różne potrzeby
