Rozmowa kwalifikacyjna trwa czterdzieści minut. Kandydat odpowiada rzeczowo. Nie żartuje, nie opowiada historii o swoich sukcesach, nie próbuje za wszelką cenę zrobić dobrego wrażenia. Kiedy nie rozumie pytania, prosi o doprecyzowanie. Zanim odpowie, przez chwilę milczy.
Po spotkaniu nikt nie mówi, że brakuje mu kompetencji. Nikt nie twierdzi, że nie poradzi sobie z obowiązkami. Pada tylko jedno zdanie: „Merytorycznie bardzo dobry, ale chyba nie pasuje do naszego zespołu”.
I wszyscy kiwają głowami. Albo przynajmniej mają wrażenie, że wiedzą, co to właściwie znaczy.
To jedno z najbardziej tajemniczych określeń we współczesnym biznesie. Co właściwie oznacza, że ktoś „pasuje”? Podziela wartości organizacji? Jest odpowiedzialny? Potrafi współpracować? A może po prostu dobrze się z nim rozmawia? Im częściej rozmawiam z menedżerami o rekrutacji, tym bardziej utwierdzam się w przekonaniu, że odpowiedź brzmi: „to zależy”. Problem w tym, że od tych kilku nieprecyzyjnych słów bardzo często zależy czyjaś zawodowa przyszłość.
Przez lata culture fit, czyli dopasowanie kulturowe, uchodziło za jeden z filarów skutecznej rekrutacji. Miało chronić organizację przed konfliktami i pomagać budować zgrane zespoły. Sam pomysł nie jest zły. Trudno przecież oczekiwać, że firma będzie zatrudniała osoby, które nie szanują innych albo nie podzielają podstawowych zasad współpracy. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy „dopasowanie” przestaje oznaczać wspólne wartości, a zaczyna oznaczać podobny temperament, podobny sposób komunikacji i podobny styl bycia.
Lauren Rivera z Northwestern University przez kilka lat obserwowała procesy rekrutacyjne w renomowanych kancelariach prawnych, bankach inwestycyjnych i firmach doradczych. Wnioski z jej badań okazały się niewygodne. O zatrudnieniu często decydowało nie tylko doświadczenie czy wiedza. Równie ważne było to, czy kandydat wydawał się „kimś takim jak my”. Rekruterzy oceniali sposób prowadzenia rozmowy, zainteresowania, styl komunikacji, a czasem po prostu to, czy wyobrażają sobie wspólne wyjście na kawę po pracy (Rivera, 2012).
Nie dlatego, że byli złymi rekruterami.
Dlatego, że byli ludźmi.
Psychologia od dawna opisuje zjawisko przyciągania przez podobieństwo. Chętniej ufamy osobom, które przypominają nas samych. Łatwiej przypisujemy im kompetencje, szybciej budujemy z nimi relację i rzadziej podważamy ich decyzje. W życiu prywatnym to naturalne. W rekrutacji potrafi jednak prowadzić do bardzo kosztownych pomyłek.
Przez lata w świecie nowych technologii funkcjonowało nawet nieformalne określenie „airport test”. Rekruterzy zadawali sobie pytanie: „Czy chciałbym utknąć z tym kandydatem na sześć godzin na lotnisku?”. Jeśli odpowiedź była twierdząca, jego szanse na zatrudnienie rosły. Dzisiaj wiele firm oficjalnie odcina się od takiego myślenia, ale sam mechanizm wcale nie zniknął. Nadal słyszymy: „świetnie nam się rozmawiało”, „od razu złapaliśmy kontakt”, „ma dobrą energię”. Tyle że dobra rozmowa nie zawsze przekłada się na dobrą pracę. Brzmi niewinnie. W praktyce oznacza jednak, że łatwiej zatrudniamy ludzi podobnych do siebie niż tych, którzy mogą zmienić sposób naszego myślenia. Czasem bywa dokładnie odwrotnie. Ludzie, którzy nie błyszczą podczas pierwszego spotkania, później okazują się tymi, którzy najrzadziej popełniają kosztowne błędy.
Rekrutacja to chyba jedyny proces w biznesie, podczas którego po czterdziestu minutach próbujemy przewidzieć, jak ktoś będzie pracował przez następne trzy lata.
I właśnie dlatego pierwsze wrażenie bywa jednym z najdroższych błędów w zarządzaniu ludźmi. To właśnie tutaj organizacje najczęściej tracą ludzi, których kilka miesięcy później najbardziej im brakuje.
Osoba w spektrum autyzmu może nie przepadać za small talkiem, ale dostrzeże błąd w projekcie, którego nie zauważył cały zespół. Osoba z ADHD może podczas rozmowy sprawiać wrażenie chaotycznej. Kilka dni później to właśnie ona proponuje rozwiązanie, którego wcześniej nie widział nikt. Osoba z dysleksją może potrzebować więcej czasu na przeczytanie zadania, ale jako pierwsza zauważy zależności między danymi. Żadna z tych cech nie przesądza jeszcze o jakości przyszłej pracy. Mimo to właśnie one bardzo często wpływają na pierwsze wrażenie.
Nieprzypadkowo Harvard Business Review od kilku lat wraca do jednego wniosku: klasyczne rozmowy kwalifikacyjne częściej mierzą umiejętność zaprezentowania siebie niż sposób rozwiązywania problemów. Dla części kandydatów to ogromna różnica. Zwłaszcza wtedy, gdy ich największą kompetencją nie jest błyskotliwa autoprezentacja, lecz sposób myślenia (Austin i Pisano, 2017).
Najlepiej widać to podczas zwykłego spotkania projektowego. Zespół dopracował koncepcję wydarzenia. Harmonogram jest zamknięty, klient zaakceptował projekt, wszyscy chcą przejść do kolejnego punktu. Nagle jedna osoba pyta: „A co z planem awaryjnym, jeśli prelegent nie doleci?”
Zapada cisza.
Po chwili ktoś wzdycha: „Naprawdę musimy teraz o tym dyskutować?”
Kilka dni później okazuje się, że lot rzeczywiście został odwołany.
To pytanie, które jeszcze wczoraj wydawało się niepotrzebnym komplikowaniem życia, staje się najcenniejszą uwagą podczas całego projektu. W wielu firmach łatwiej wybaczyć spóźniony raport niż niezręczną ciszę podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Być może właśnie dlatego organizacje nie przegrywają dlatego, że nie potrafią znaleźć talentów. Często przegrywają dlatego, że nie potrafią ich rozpoznać.
Branża spotkań pokazuje ten problem wyjątkowo wyraźnie. Lubimy ludzi, którzy dobrze odnajdują się w networkingu, szybko budują relacje i bez trudu odnajdują się w dynamicznym środowisku. To ważne kompetencje. Problem zaczyna się wtedy, gdy zaczynamy wierzyć, że są jedynymi, które decydują o powodzeniu projektu.
Za każdą dużą konferencją stoją przecież ludzie, których uczestnicy nigdy nie zobaczą. To oni analizują harmonogramy, kontrolują budżety, wychwytują błędy w umowach, planują logistykę i przygotowują rozwiązania na wypadek sytuacji, których wszyscy mają nadzieję uniknąć. Rzadko są najbardziej widoczni. Często nie należą też do osób, które podczas rozmowy kwalifikacyjnej natychmiast zdobywają sympatię zespołu. Ich wartość ujawnia się dopiero wtedy, gdy coś zaczyna wymykać się spod kontroli.
Różnorodność poznawcza rzadko wygląda spektakularnie. Znacznie częściej pozwala uniknąć błędu, którego pozostali po prostu nie zauważyli. W biznesie najcenniejsze decyzje bardzo często nie polegają na znalezieniu genialnego rozwiązania, ale na uniknięciu bardzo kosztownego błędu.
Coraz więcej organizacji zaczyna patrzeć na ten temat właśnie z tej perspektywy. SAP, Microsoft czy JPMorgan Chase nie przebudowały procesów rekrutacyjnych dlatego, że neuroróżnorodność stała się modnym hasłem. Zrobiły to z bardzo pragmatycznego powodu. Odkryły, że klasyczne rozmowy kwalifikacyjne zbyt często premiują osoby świetnie radzące sobie z autoprezentacją, a jednocześnie eliminują kandydatów, którzy po zatrudnieniu osiągają bardzo dobre wyniki. Zmieniono więc nie wymagania wobec kandydatów, ale sposób ich oceniania. Więcej zadań praktycznych, mniej oceniania pierwszego wrażenia. Więcej obserwacji sposobu rozwiązywania problemów, mniej pytań o to, jak kandydat potrafi opowiedzieć o sobie.
Bryan Gill, odpowiadający w JPMorgan Chase za globalną strategię neuroróżnorodności, ujął to bardzo prosto: „Nie ma w tym nic charytatywnego. Rozumiemy wartość, jaką osoby z tych społeczności wnoszą do naszej firmy i naszych celów biznesowych”. To nie jest język społecznej odpowiedzialności. To jest język przewagi konkurencyjnej.
Neil Barnett z Microsoftu zwraca uwagę, że dobrze zaprojektowana rekrutacja powinna sprawdzać sposób rozwiązywania problemów, a nie jedynie umiejętność zaprezentowania siebie. Dlatego Microsoft odszedł od klasycznej rozmowy kwalifikacyjnej na rzecz zadań praktycznych i pracy zespołowej.
Coraz częściej zamiast culture fit pojawia się określenie culture add. Na pierwszy rzut oka zmienia się jedno słowo. W rzeczywistości zmienia się cała filozofia budowania zespołów. Zamiast pytać: „Czy ta osoba będzie do nas pasowała?”, warto zapytać: „Czego dzięki niej będzie w tym zespole więcej?”.
Jeżeli wszyscy podejmują decyzje bardzo szybko, być może potrzebna jest osoba, która naturalnie je weryfikuje. Jeżeli cały zespół świetnie sprzedaje pomysły, może warto zatrudnić kogoś, kto najpierw sprawdzi, czy da się je zrealizować. Jeżeli wszyscy patrzą na projekt z perspektywy klienta, dobrze mieć obok osobę, która spojrzy na niego oczami analityka, logistyka albo specjalisty od zarządzania ryzykiem. Paradoks polega na tym, że zespoły nie potrzebują ludzi myślących tak samo. Potrzebują ludzi, dzięki którym przestają myśleć tak samo.
Scott Page pokazuje, że różnorodność poznawcza zwiększa szansę na znalezienie lepszych rozwiązań właśnie dlatego, że ogranicza ryzyko wspólnego przeoczenia tego samego problemu (Page, 2007).
Coraz częściej słyszymy, że firmy walczą o talenty. Być może problem wygląda inaczej. Być może talentów wcale nie brakuje. Brakuje procesów, które potrafią je rozpoznać. Może więc najwyższy czas przestać pytać, czy kandydat pasuje do kultury organizacyjnej. Znacznie ciekawsze jest pytanie, czy dzięki niemu zespół będzie podejmował lepsze decyzje. Bo właśnie po to zatrudniamy ludzi. Nie po to, żeby potwierdzali to, co już wiemy, ale żeby wnosili wiedzę, doświadczenie i perspektywę, których w zespole jeszcze nie ma.
Jeżeli „dopasowanie kulturowe” oznacza zatrudnianie osób, które komunikują się, reagują i rozwiązują problemy dokładnie tak samo jak reszta organizacji, nie budujemy silniejszego zespołu. Budujemy zespół bardziej przewidywalny. A przewidywalność bywa wygodna. Rzadko jednak prowadzi do innowacji. Być może więc największym błędem współczesnych organizacji nie jest to, że nie potrafią znaleźć talentów. Być może od lat świetnie je znajdują. Problem polega na tym, że zbyt często odrzucają je, zanim zdążą zobaczyć, co naprawdę potrafią. Bo przewagę konkurencyjną coraz rzadziej buduje się dzięki temu, że wszyscy myślą podobnie. Coraz częściej dzięki temu, że ktoś odważy się pomyśleć inaczej.
Autorka: Viktoria Marta Chmielewska, founder & prezes zarządu Mea Agency, psycholog, mentor, biznes & life coach
Bibliografia
Austin, R. D., & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review, May-June 2017. Harvard Business Review
Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: A biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108-125. https://doi.org/10.1093/bmb/ldaa021 OUP Academic
JPMorgan Chase & Co. (2022). Autism Acceptance Month is coming to an end but acceptance is year-round. JPMorgan Chase. JPMorgan Chase
Microsoft. (2018). Individuals with Autism can bring untapped talent to every business. Microsoft Accessibility Blog. The Official Microsoft Blog
Microsoft. (b.d.). Neurodiversity Hiring. Microsoft Careers. Microsoft Careers
Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.
Rivera, L. A. (2012). Hiring as Cultural Matching: The Case of Elite Professional Service Firms. American Sociological Review, 77(6), 999-1022.
Viktoria Marta Chmielewska: Dlaczego „dopasowanie kulturowe” bywa największym wrogiem neuroróżnorodności?
