Organizacje lubią innowację. Przynajmniej, dopóki innowacja zachowuje się przyzwoicie.
Najlepiej, żeby pojawiła się podczas zaplanowanego warsztatu, zmieściła na slajdzie, pasowała do strategii i nie podważała zbyt wielu wcześniejszych decyzji. Powinna być świeża, ale nie przesadnie obca. Odważna, ale możliwa do zaakceptowania przez wszystkich przy stole. Problem polega na tym, że prawdziwie nowe pomysły rzadko są aż tak dobrze wychowane.
Często zaczynają się od zdania, którego nikt nie chce usłyszeć: – A dlaczego właściwie robimy to w ten sposób?
Albo jeszcze gorzej: – To nie ma sensu.
W wielu zespołach właśnie w tym momencie zaczyna się organizacyjny dyskomfort. Zwłaszcza jeśli pytanie zadaje osoba, która nie wyczuwa lub świadomie pomija niepisaną zasadę mówiącą, że pewnych rzeczy się nie kwestionuje.
I tutaj zaczyna się ciekawy związek między neuroróżnorodnością a innowacją.
Neuroróżnorodność obejmuje naturalne różnice w sposobach przetwarzania informacji, koncentracji, komunikacji, uczenia się czy reagowania na bodźce. W praktyce rozmowa dotyczy często między innymi osób w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją czy innymi odmiennymi profilami poznawczymi (Doyle, 2020). Nie oznacza to oczywiście, że każda osoba neuroatypowa jest innowatorem ani że istnieje jeden „neuroatypowy sposób myślenia”. Może jednak oznaczać coś bardzo ważnego dla organizacji: większą różnorodność poznawczą. A ta bywa niewygodna.
Człowiek, który psuje dobre spotkanie
Wyobraźmy sobie spotkanie projektowe. Zespół od kilku tygodni pracuje nad nowym rozwiązaniem. Powstały prezentacje, harmonogram, budżet. Wszyscy są już emocjonalnie związani z wybranym kierunkiem.
I wtedy ktoś mówi: – Ale użytkownik w ogóle nie potrzebuje tej funkcji.
Zapada cisza.
To nie jest dobry moment na takie stwierdzenie. Właściwie najgorszy z możliwych. Tyle że z perspektywy firmy może być to najcenniejsze zdanie całego spotkania. Osoba, która mniej automatycznie podporządkowuje się społecznemu rytmowi grupy, może zauważyć niespójność, którą inni nauczyli się ignorować. Ktoś silnie koncentrujący się na szczegółach może zobaczyć błąd w założeniu, zanim zobaczy go rynek. Ktoś tworzący nietypowe skojarzenia może połączyć dwa problemy, które dla reszty zespołu należą do zupełnie innych kategorii. Nie dlatego, że neuroatypowość automatycznie daje lepsze pomysły. Badania nad kreatywnością osób neuroatypowych pokazują znacznie bardziej złożony obraz. Przegląd badań dotyczących ADHD wskazuje na związek niektórych cech ADHD z myśleniem dywergencyjnym, czyli zdolnością generowania wielu różnych rozwiązań tego samego problemu. Jednocześnie zależność ta nie jest jednakowa we wszystkich badanych grupach i nie pozwala stwierdzić, że osoby z ADHD są po prostu „bardziej kreatywne” (Hoogman i in., 2020).
Podobnie interesujące wyniki pojawiają się w badaniach dotyczących cech autystycznych. Best i współpracownicy zauważyli, że osoby z wyższym nasileniem takich cech generowały mniej odpowiedzi w zadaniach wymagających myślenia dywergencyjnego, ale ich odpowiedzi częściej były nietypowe (Best i in., 2015). Mniej pomysłów nie zawsze musi więc oznaczać mniej innowacji. Czasem organizacja nie potrzebuje przecież pięćdziesięciu kolejnych odpowiedzi. Potrzebuje jednej, której wcześniej nikt nie podał. A innowacja bardzo często zaczyna się właśnie od pytania, którego wcześniej nikt nie zadawał.
Organizacje nie odrzucają tylko złych pomysłów
Lubimy wierzyć, że w firmach działa racjonalny filtr: dobre pomysły przechodzą dalej, złe odpadają. Rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. Organizacje filtrują pomysły również pod kątem zgodności z tym, co już znają. Z dotychczasową strategią. Strukturą. Budżetem. Kompetencjami. Hierarchią. A czasem po prostu z przekonaniem osoby, która siedzi najwyżej przy stole. Dlatego najbardziej interesujące idee mogą początkowo wyglądać nie jak rozwiązania, lecz jak problemy. Wymagają zmiany procesu. Podważają wcześniejszą inwestycję. Pokazują, że wskaźnik, z którego byliśmy dumni, mierzy nie to, co trzeba. Albo sugerują, że klient zachowuje się zupełnie inaczej, niż zapisaliśmy w prezentacji strategicznej.
Wygodny pomysł mówi: – Zróbmy to trochę lepiej.
Niewygodny pyta: – A może robimy nie tę rzecz?
Problem może leżeć nie w pomyśle, lecz w jego opakowaniu
Jest jeszcze jeden mechanizm, o którym w rozmowach o neuroróżnorodności mówi się za rzadko. Organizacje oceniają nie tylko treść pomysłu, ale również sposób jego przedstawienia. Liczy się timing. Dyplomacja. Umiejętność odczytania atmosfery. Odpowiednia liczba zastrzeżeń. Czasem trzeba najpierw pochwalić projekt, potem zaznaczyć, że „to tylko luźna myśl”, a dopiero na końcu powiedzieć, że jego podstawowe założenie może być błędne. Dla części osób taki społeczny protokół jest naturalny. Dla innych kosztowny, nieintuicyjny albo zwyczajnie niezrozumiały.
I wtedy organizacja może popełnić bardzo kosztowny błąd: pomylić dyskomfort komunikacyjny z niską wartością merytoryczną.
„Trudno się z nim pracuje” zaczyna znaczyć „jego pomysły są nietrafione”.
„Ona zawsze wszystko podważa” zastępuje pytanie: „czy ma rację?”.
„To nierealne” pojawia się wcześniej niż: „co musiałoby się zmienić, żeby stało się realne?”.
W ten sposób firma może eliminować dokładnie ten rodzaj myślenia, którego później desperacko poszukuje podczas warsztatów z innowacji. To jeden z powodów, dla których firmy eksperymentujące z programami zatrudniania osób neuroatypowych zaczęły modyfikować nie tylko samą rekrutację, ale również sposób organizowania pracy. Austin i Pisano opisują między innymi doświadczenia SAP, Microsoftu czy JPMorgan Chase, wskazując, że tradycyjne praktyki zarządzania i selekcji pracowników mogą niepotrzebnie eliminować osoby posiadające wartościowe kompetencje poznawcze (Austin i Pisano, 2017).
Łatwo deklarować poparcie dla różnorodności, gdy oznacza ona różne osoby dochodzące do podobnych wniosków. Znacznie trudniej zaakceptować różnorodność poznawczą, kiedy oznacza ona kogoś, kto naprawdę widzi sytuację inaczej. Bo wtedy różnorodność przestaje być wartością zapisaną na stronie kariery. Zaczyna przeszkadzać. Wydłuża dyskusję. Zmusza do tłumaczenia oczywistości. Kwestionuje konsensus. Czasem sprawia, że trzeba wrócić trzy kroki wstecz. Ale właśnie tutaj kryje się paradoks innowacyjnych organizacji. Scott Page, analizując znaczenie różnorodności poznawczej dla rozwiązywania problemów, zwraca uwagę, że grupy mogą korzystać z tego, że ich członkowie dysponują różnymi perspektywami i sposobami dochodzenia do rozwiązania. Wartość różnorodności nie polega więc wyłącznie na zgromadzeniu większej liczby ludzi, ale na zwiększeniu liczby sposobów patrzenia na ten sam problem (Page, 2007). Jeżeli wszyscy bez większego problemu rozumieją pomysł, zgadzają się z nim i uznają go za rozsądny, istnieje spora szansa, że porusza się on w granicach tego, co organizacja już wie. Pomysł naprawdę nowy często przez pewien czas wygląda dziwnie.
Nie potrzebujemy kultu „genialnego neuroatypowego pracownika”.
Byłoby jednak błędem pójść w drugą stronę i stworzyć romantyczny obraz osoby neuroatypowej jako organizacyjnego geniusza, który widzi to, czego nie dostrzegają inni.
Neuroatypowość nie jest certyfikatem kreatywności
Osoby neuroatypowe różnią się między sobą tak samo, jak różnią się inni ludzie. Mają różne talenty, ograniczenia, doświadczenia i sposoby pracy. Nie każda bezpośrednia uwaga jest przejawem geniuszu. Nie każdy pomysł podważający status quo jest dobry. Badania nad autyzmem i kreatywnością dobrze pokazują, dlaczego potrzebna jest tu ostrożność. Metaanaliza Acar, Chen i Cayirdag wskazuje na złożony profil wyników: w części wymiarów kreatywności osoby autystyczne osiągały niższe rezultaty, podczas gdy w innych pojawiały się mocne strony związane między innymi z oryginalnością czy szczegółowością odpowiedzi (Acar, Chen i Cayirdag, 2021). Nie chodzi więc o zastąpienie stereotypu deficytu stereotypem geniuszu. Chodzi o coś bardziej praktycznego. Jeżeli organizacja zatrudnia ludzi o różnych sposobach myślenia, ale nagradza wyłącznie jeden sposób komunikowania, argumentowania i uczestniczenia w dyskusji, to posiada różnorodność jedynie na papierze. Prawdziwy test zaczyna się wtedy, kiedy ktoś myśli inaczej i zachowuje się zgodnie z tym sposobem myślenia.
Najdroższe zdanie w firmie: „u nas się tak nie robi”
Być może dlatego jednym z najlepszych testów kultury innowacyjnej nie jest liczba hackathonów, patentów ani karteczek samoprzylepnych na ścianach.
Jest nim reakcja organizacji na człowieka, który mówi: – Nie rozumiem, dlaczego robimy to właśnie tak.
Można potraktować to jako brak doświadczenia.
Brak wyczucia.
Brak znajomości organizacji.
Można też odpowiedzieć: – Dobrze. To spróbujmy ci to wyjaśnić.
A jeżeli po pięciu minutach tłumaczenia sami zaczynamy mieć problem z uzasadnieniem odpowiedzi, być może właśnie znaleźliśmy coś znacznie cenniejszego niż kolejny pomysł. Znaleźliśmy założenie, którego od dawna nikt nie sprawdzał. Innowacja nie zawsze przychodzi jako błyskotliwa odpowiedź. Czasem pojawia się jako irytujące pytanie, niepasująca obserwacja albo człowiek, który nie rozumie, dlaczego wszyscy pozostali uznali coś za oczywiste.
Dlatego organizacje, które naprawdę chcą korzystać z neuroróżnorodności, nie powinny pytać wyłącznie: „Jak sprawić, żeby osoby neuroatypowe lepiej dopasowały się do naszego sposobu pracy?”
Znacznie ciekawsze pytanie brzmi: „Co możemy zobaczyć właśnie dlatego, że ktoś się do niego nie dopasował?”
Bo być może największą wartością poznawczej różnorodności nie jest to, że daje firmie więcej innowacyjnych pomysłów. Daje jej pomysły, na które sama prawdopodobnie nigdy by nie wpadła. A te, przynajmniej na początku, niemal zawsze są trochę niewygodne.
Autorka: Viktoria Marta Chmielewska, founder & prezes zarządu Mea Agency, psycholog, mentor, biznes & life coach
Bibliografia
Acar, S., Chen, X., & Cayirdag, N. (2021). Autism, autistic traits and creativity: A systematic review and meta-analysis. Review Journal of Autism and Developmental Disorders, 8, 283–301.
Austin, R. D., & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review, May–June 2017.
Best, C., Arora, S., Porter, F., & Doherty, M. (2015). The Relationship Between Subthreshold Autistic Traits, Ambiguous Figure Perception and Divergent Thinking. Journal of Autism and Developmental Disorders, 45(12), 4064–4073. https://doi.org/10.1007/s10803-015-2518-2
Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: A biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108–125. https://doi.org/10.1093/bmb/ldaa021
Hoogman, M., Stolte, M., Baas, M., & Kroesbergen, E. (2020). Creativity and ADHD: A review of behavioral studies, the effect of psychostimulants and neural underpinnings. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 119, 66–85. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2020.09.029
Page, S. E. (2007). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.