Pełne obłożenie i wysokie przychody nie gwarantują hotelowi rentowności. O wyniku finansowym coraz częściej decydują jakość procesów, przepływ informacji oraz współpraca sprzedaży, operacji, finansów i procurementu. Rozmowa z Anną Betlińską, prezes zarządu Hotelowej Grupy Zakupowej, otwiera cykl ekspercki poświęcony decyzjom, które wpływają na kondycję i przyszłość hoteli.
MP: Powiedziała Pani kiedyś, że hotel może być pełny, a mimo to może tracić pieniądze. To zdanie brzmi prowokacyjnie. Dlaczego?
Anna Betlińska (AB): Przez lata nauczyliśmy się w hotelarstwie bardzo dobrze rozmawiać o sprzedaży. Analizujemy obłożenie, ADR, RevPAR, liczbę wydarzeń czy przychody gastronomii. To oczywiście niezwykle ważne wskaźniki, ale coraz częściej same nie wystarczają.
Można mieć świetne wyniki sprzedażowe i jednocześnie obserwować spadającą rentowność. Znam hotele, które są doskonale sprzedawane, a mimo to właściciele nie osiągają wyników finansowych, których oczekują.
W najbliższych latach przewagę konkurencyjną będą budować nie te obiekty, które najlepiej sprzedają, ale te, które najlepiej zarządzają całym swoim ekosystemem – sprzedażą, operacją, finansami i procurementem.
MP: Skąd wzięło się u Pani takie spojrzenie na hotelarstwo?
AB: Paradoksalnie – nie z hotelarstwa.
Moja droga zawodowa od początku związana była z zakupami, choć wtedy jeszcze nie przypuszczałam, że właśnie ten obszar stanie się punktem wyjścia do zupełnie innego spojrzenia na zarządzanie hotelami.
Po studiach trafiłam do branży nowych technologii, gdzie odpowiadałam za planowanie zakupów. To była bardzo wymagająca szkoła – nauczyłam się pracy pod ogromną presją czasu, analitycznego myślenia i odpowiedzialności za decyzje, które miały wpływ na funkcjonowanie całej organizacji. Z perspektywy czasu wiem jednak, że zdobyłam tam coś znacznie cenniejszego niż umiejętność negocjacji i radzenia sobie ze stresem. Zrozumiałam, że dobre zakupy nigdy nie zaczynają się od rozmowy o cenie. Zaczynają się od zrozumienia biznesu.
Do hotelarstwa trafiłam właściwie przez przypadek. Rozmowa rekrutacyjna w jednym z topowych hoteli w Trójmieście, bardziej z ciekawości niż z planem zmiany życia. Ta jedna decyzja zaprowadziła mnie do branży, z którą jestem związana już od szesnastu, prawie siedemnastu lat.
Miałam szczęście pracować w jednych z najlepszych hoteli w Polsce. Każde z tych miejsc nauczyło mnie czegoś innego, ale dopiero warszawski Marriott (obecnie Hotel Presidential) pokazał mi, jak ogromne znaczenie mają procesy i współpraca między działami.
Zrozumiałam wtedy coś, co później stało się fundamentem Hotelowej Grupy Zakupowej – dobrze zarządzany hotel nie jest zbiorem świetnych działów. Jest organizmem, w którym sprzedaż, operacja, finanse i procurement pracują na wspólny wynik.
Właśnie wtedy zaczęło dojrzewać we mnie pytanie: skoro taki model sprawdza się w dużych organizacjach hotelowych, dlaczego nie przenieść go do hoteli, które nie mają rozbudowanych struktur, własnych zespołów procurementu ani dostępu do podobnych narzędzi?
Pomysł na Hotelową Grupę Zakupową nie pojawił się z dnia na dzień. Dojrzewał przez kilka lat. Wiedziałam, że opuszczam bezpieczny świat międzynarodowych marek i zaczynam budować coś od podstaw. Ale miałam też przekonanie, że polskie hotelarstwo potrzebuje nie kolejnej firmy negocjującej ceny, lecz partnera, który pomoże spojrzeć na rentowność szerzej – przez pryzmat procesów, strategii i współpracy całej organizacji.
MP: Hotelowa Grupa Zakupowa kojarzy się przede wszystkim z negocjowaniem cen. To rzeczywiście główny obszar działalności?
AB: Myślę, że to jedno z największych uproszczeń dotyczących naszej działalności. Nigdy nie marzyłam o stworzeniu firmy, która będzie wyłącznie negocjować ceny. Hotelowa Grupa Zakupowa powstała z zupełnie innej potrzeby.
Chciałam przenieść do polskiego hotelarstwa sposób myślenia, który obserwowałam przez lata w najlepszych międzynarodowych organizacjach.
Negocjacje są ważne.
Ale są jedynie końcowym etapem całego procesu.
Jeżeli hotel nie planuje zakupów, nie analizuje swoich kosztów, nie ma uporządkowanych procesów i nie współpracuje między działami, nawet najlepszy negocjator nie zbuduje trwałej przewagi.
Dlatego bardzo często mówię, że nie zajmujemy się wyłącznie zakupami.
Pomagamy hotelom lepiej zarządzać rentownością.
Czasami oznacza to przeprowadzenie audytu kosztowego, czasami uporządkowanie procesów, czasami wsparcie w budowie strategii zakupowej.
A czasami po prostu zadanie kilku pytań, których wcześniej nikt w hotelu sobie nie zadał.
MP: Hotelarstwo w ostatnich latach bardzo się zmieniło. Które zmiany uważa Pani za najbardziej przełomowe?
AB: Największą zmianą nie jest technologia. Nie jest nią również sztuczna inteligencja, choć w najbliższych latach będzie miała ogromny wpływ na branżę. Największą zmianą jest sposób myślenia o zarządzaniu hotelem. Jeszcze kilka lat temu wielu właścicieli koncentrowało się przede wszystkim na wzroście sprzedaży. Dzisiaj coraz częściej zadają sobie pytanie: Jak utrzymać rentowność?
Myślę, że ogromny wpływ miał na to okres pandemii, a później wojna w Ukrainie. Nagle okazało się, że ceny energii, żywności, chemii hotelowej czy tekstyliów potrafią zmieniać się z tygodnia na tydzień. Do tego doszły problemy kadrowe, rosnące wynagrodzenia oraz coraz wyższe oczekiwania gości.
To był moment, w którym wiele hoteli po raz pierwszy naprawdę zaczęło przyglądać się kosztom. I dobrze.
Bo rentowność nie buduje się wyłącznie po stronie sprzedaży. Buduje się na styku sprzedaży, operacji, finansów i procurementu.
Jeżeli każdy z tych obszarów działa niezależnie, nawet bardzo dobre wyniki sprzedażowe mogą nie przełożyć się na wynik finansowy. Natomiast tam, gdzie wszystkie działy pracują na wspólnym celu, hotel zaczyna funkcjonować jak jeden organizm.
MP: Powiedziała Pani „procurement”, a nie „zakupy”. Dlaczego?
AB: Bo to nie jest tylko różnica w nazewnictwie. To różnica w sposobie myślenia. Zakupy są elementem procurementu, ale procurement jest znacznie szerszym pojęciem/procesem. Zaczyna się od planowania, zrozumienia potrzeb biznesowych, współpracy z operacją, analiz kosztowych, zarządzania ryzykiem i relacjami z dostawcami. Samo złożenie zamówienia jest jednym z ostatnich etapów.
W wielu międzynarodowych organizacjach procurement od dawna pełni rolę partnera biznesowego dla zarządu. Nie jest działem, który tylko realizuje zamówienia. Jest działem, który pomaga podejmować lepsze decyzje. Mam nadzieję, że w tym kierunku będzie rozwijało się również polskie hotelarstwo.
Pamiętam hotel, w którym dział sprzedaży sprzedał duży bankiet. Informacja o zmianie liczby gości dotarła do kuchni zbyt późno. Efekt? Zakupy realizowane w trybie ekspresowym, wyższe ceny, niepotrzebna presja i koszt, którego można było uniknąć. Problemem nie była cena produktu. Problemem był przepływ informacji.
MP: Twierdzi Pani, że hotel może być pełny, a mimo to tracić pieniądze. Jakie mechanizmy najczęściej za tym stoją?
AB: To rzadko jest jeden spektakularny błąd. Zdecydowanie częściej jest to suma wielu drobnych decyzji, które przez lata stały się codziennością. W wielu hotelach doskonale kontroluje się przychody, natomiast znacznie mniej uwagi poświęca się temu, co dzieje się po stronie kosztów. Nie dlatego, że ktoś nie chce tego robić. Najczęściej dlatego, że nikt nie ma czasu zatrzymać się i spojrzeć na cały proces. Sprzedaż koncentruje się na pozyskiwaniu gości. Operacja na bieżącej obsłudze hotelu. Finanse pilnują budżetu. Każdy wykonuje swoją pracę bardzo dobrze, ale często brakuje osoby, która połączy wszystkie te elementy.
W efekcie pojawiają się zakupy realizowane w ostatniej chwili, nieplanowane wydatki, różne ceny tych samych produktów, niewykorzystane możliwości negocjacyjne czy decyzje podejmowane pod presją czasu.
Największym kosztem w hotelarstwie bardzo często nie jest cena produktu. Jest nim brak przewidywalności.
MP: Biorąc pod uwagę Pani doświadczenie, jakie błędy właściciele i dyrektorzy hoteli najczęściej popełniają w zarządzaniu kosztami?
AB: Myślę, że największym błędem jest traktowanie kosztów wyłącznie jako obszaru, który należy ograniczać. To zupełnie inne podejście niż świadome zarządzanie rentownością.
Cięcie kosztów jest stosunkowo łatwe. Znacznie trudniej zbudować procesy, dzięki którym hotel wydaje pieniądze mądrzej.
Wciąż spotykam hotele, w których nie istnieje strategia zakupowa, planowanie kategorii zakupowych czy regularna analiza największych wydatków. Procurement sprowadza się do realizacji bieżących zamówień. A przecież właśnie tam powstaje przestrzeń do budowania przewagi konkurencyjnej.
Coraz częściej powtarzam, że procurement nie jest kosztem administracyjnym. To inwestycja w jakość zarządzania.
MP: Gdzie w praktyce hotel najczęściej „gubi” pieniądze, choć na pierwszy rzut oka tego nie widać?
AB: Najczęściej tam, gdzie decyzje podejmowane są pod presją czasu. Wielokrotnie mierzyłam się z sytuacjami, w których problem nie wynikał z wysokiej ceny produktu, ale z braku informacji. Sprzedaż sprzedała wydarzenie. Zmieniła się liczba uczestników. Ktoś zapomniał zaktualizować BEO. Zmienił się szef kuchni. Dostawca nie został poinformowany o zmianach. W efekcie pojawiają się zakupy realizowane „na już”, transport ekspresowy, produkty kupowane poza wynegocjowanymi warunkami i niepotrzebne koszty.
Takich sytuacji nie zobaczymy w miesięcznym raporcie finansowym. Ale kiedy powtarzają się przez cały rok, potrafią kosztować hotel setki tysięcy złotych. Dlatego bardzo często mówię, że największe oszczędności nie powstają przy stole negocjacyjnym.
Powstają znacznie wcześniej – podczas planowania i komunikacji.
MP: Z jakimi wyzwaniami najczęściej zgłaszają się dziś do Hotelowej Grupy Zakupowej właściciele i dyrektorzy hoteli?
AB: Jeszcze rok temu większość rozmów zaczynała się od pytania: „Czy możecie wynegocjować nam lepsze ceny?”
Dzisiaj coraz częściej słyszymy zupełnie inne pytania.
„Czy nasze koszty są na właściwym poziomie?”
„Czy dobrze zarządzamy zakupami?”
„Czy nasze procesy są efektywne?”
„Czy przepłacamy, choć tego nie widzimy?”
To pokazuje, że świadomość rynku rośnie.
Jedni potrzebują wsparcia przy konkretnym projekcie zakupowym. Inni chcą przeprowadzić audyt kosztów, uporządkować procesy lub zbudować strategię procurementową od podstaw.
Coraz częściej pracujemy również z hotelami, które mają własne działy zakupów, ale potrzebują zewnętrznego spojrzenia i partnera do dyskusji o efektywności całej organizacji.
I to bardzo mnie cieszy, bo pokazuje, że rozmowa o kosztach przestaje być rozmową o oszczędzaniu. Staje się rozmową o jakości zarządzania.
MP: Na zakończenie – co chciałaby Pani, aby po przeczytaniu tej rozmowy pomyślał właściciel lub dyrektor hotelu?
AB: Chciałabym, żeby zadał sobie jedno, pozornie proste pytanie: Czy naprawdę wiem, na czym mój hotel zarabia, a na czym nieświadomie traci?
Bo jestem przekonana, że przyszłość hotelarstwa będzie należała nie tylko do tych, którzy potrafią skutecznie sprzedawać swoje usługi, ale przede wszystkim do tych, którzy potrafią świadomie zarządzać całym biznesem.
Rentowność nie powstaje w jednym dziale. Powstaje każdego dnia – w setkach decyzji podejmowanych przez ludzi, którzy wspólnie tworzą hotel.
I właśnie o tych decyzjach chciałabym rozmawiać z czytelnikami MeetingPlanner.pl przez najbliższe miesiące.
Rozmowa z Anną Betlińską otwiera cykl ekspercki z Hotelową Grupą Zakupową. Seria artykułów będzie poświęcona decyzjom, które wpływają na rentowność i przyszłość hoteli. Autorka przyjrzy się m.in. współpracy sprzedaży, operacji i finansów, wykorzystaniu AI w działaniach procurementu, znaczeniu ESG oraz kosztom, których nie widać na fakturach. Bez gotowych recept – za to z pytaniami, które pozwalają spojrzeć na hotelarstwo z nowej perspektywy. W tym cyklu zachęca do dyskusji o przyszłości hotelarstwa.
Anna Betlińska: Hotel może być pełny i jednocześnie tracić pieniądze
