Dlaczego podejście do Procurementu w międzynarodowych grupach hotelowych różni się od tego, które nadal dominuje w wielu polskich hotelach?
Dlaczego w jednych hotelach Procurement jest funkcją biznesową, która współpracuje z operacją, finansami i sprzedażą, uczestniczy w budżetowaniu i analizach strategicznych, a w innych nadal sprowadza się przede wszystkim do zamawiania?
Ten sam biznes hotelowy, podobne potrzeby, podobni dostawcy, a jednak zupełnie inne podejście do zarządzania zakupami.
W większości największych międzynarodowych grup hotelowych Procurement od lat jest znacznie szerszą funkcją niż samo składanie zamówień. Hilton rozwija globalny model procurementu i supply chain poprzez Hilton Supply Management, Radisson Hotel Group posiada własną funkcję Strategic Sourcing and Procurement, a Marriott wykorzystuje globalną strukturę procurementową, skalę zakupową i relacje z dostawcami do wspierania hoteli i właścicieli.
W wielu polskich hotelach funkcja ta rozwijała się jednak przede wszystkim jako odpowiedź na potrzeby operacyjne.
Przez lata taki model był wystarczający. Hotel musiał sprawnie funkcjonować, zapewnić dostępność produktów i usług, obsłużyć gości i kontrolować podstawowe koszty. Zakupy były więc przede wszystkim odpowiedzią na potrzeby zgłaszane przez operację.
Kompetencje związane ze strategicznym zarządzaniem zakupami pozostawały często po stronie general managera czy dyrektora finansowego.
W mniejszych i niezależnych hotelach często nie było ani odpowiedniej struktury, ani skali, ani zasobów, aby stworzyć odrębną funkcję procurementową.
I tu pojawia się podstawowe pytanie:
Czy można oczekiwać Strategicznego Procurementu, jeżeli przez lata organizacja oczekiwała od osoby odpowiedzialnej za zakupy przede wszystkim sprawnego zamawiania?
Procurementu trzeba się nauczyć – to jeden z problemów, o których w hotelarstwie mówi się zdecydowanie za mało.
Procurement nie jest w Polsce standardowym elementem edukacji hotelarskiej. Osoba kończąca szkołę czy studia związane z hotelarstwem uczy się zarządzania hotelem, gastronomią, operacją, sprzedażą, marketingiem czy revenue managementem. Znacznie rzadziej ma możliwość zdobycia wiedzy dotyczącej strategic sourcingu, zarządzania kategoriami zakupowymi, analizy wydatków czy zarządzania relacjami z dostawcami.
W efekcie wiele osób odpowiedzialnych za zakupy uczy się przede wszystkim w praktyce. Od poprzednika, od dostawców, poprzez własne doświadczenie, a czasami metodą prób i błędów.
Trudno oczekiwać Strategicznego Procurementu, jeżeli organizacja nigdy nie nauczyła swoich ludzi, czym Strategiczny Procurement właściwie jest.
Dochodzi do tego stosunkowo niewielki rynek doświadczonych specjalistów w tej dziedzinie. Kompetencje są rozproszone, a znaczna część osób z najbardziej zaawansowanym doświadczeniem zdobywała je w dużych grupach hotelowych, gdzie wiedza, narzędzia i procesy funkcjonowały wewnątrz organizacji i nie zawsze trafiały jednak dalej na rynek.
Właściciel niezależnego hotelu może więc mieć ograniczony dostęp do osób, które potrafią przełożyć doświadczenia dużej organizacji na codzienne funkcjonowanie pojedynczego obiektu.
Czy hotel rzeczywiście oszczędza, rezygnując z Procurementu?
To kolejne pytanie, które warto sobie zadać. Właściciel hotelu może uznać, że nie potrzebuje dodatkowego etatu i że zadania zakupowe można rozdzielić pomiędzy istniejących managerów. Tyle że brak wyspecjalizowanej funkcji nie oznacza braku kosztu. Ten koszt po prostu pojawia się gdzie indziej.
W czasie general managera, dyrektora finansowego, dyrektora operacyjnego czy innych osób, które zamiast zarządzać swoim podstawowym obszarem zajmują się analizowaniem ofert, dostawców, umów, cen czy bieżących problemów zakupowych.
Do tego dochodzą koszty, których często nie widać w żadnym raporcie: brak spójnych procedur, ograniczona transparentność, niepełna analiza wydatków, brak planowania i decyzje podejmowane pod presją czasu.
Dlatego pytanie nie powinno brzmieć wyłącznie: Ile kosztuje zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za Procurement?
Warto zapytać również: Ile kosztuje hotel brak tej kompetencji?
Duże grupy hotelowe miały coś, czego pojedynczy hotel często nie ma.
Międzynarodowe organizacje przez lata budowały rozwiązania, których pojedynczy hotel często nie jest w stanie stworzyć samodzielnie.
Przykładowo Radisson opisuje swoją funkcję procurementową jako wsparcie obejmujące zarówno potrzeby operacyjne, jak i inwestycyjne, procesy sourcingowe, zarządzanie dostawcami, systemy zakupowe oraz kontrolę i ślad audytowy zakupów. Hilton z kolei rozwija globalny model sourcingu i supply chain, łącząc skalę zakupową z zarządzaniem dostawcami, analizą rynku i odpowiedzialnym sourcingiem.
Pojedynczy hotel często próbuje zbudować podobny system własnymi siłami, nie mając ani odpowiedniej skali, ani zasobów, ani specjalistycznych kompetencji.
Dlatego różnica nie zawsze wynika z tego, że jedna osoba jest lepszym negocjatorem od drugiej. Często wynika z konstrukcji całej organizacji, ale również z poziomu świadomości właścicieli i zarządzających.
Jeżeli Procurement nie jest postrzegany jako funkcja biznesowa, trudno oczekiwać, aby otrzymał odpowiednie miejsce w strukturze hotelu.
Procurement nie powinien być kolejnym urzędem w hotelu.
Wprowadzenie Procurementu nie powinno oznaczać kolejnych formularzy, dodatkowych akceptacji i procesu, który spowalnia operację, wręcz przeciwnie.
Dobrze zorganizowany Procurement powinien sprawiać, że decyzje podejmowane są szybciej, ponieważ potrzeby są wcześniej zaplanowane, odpowiedzialność jest jasno określona, a podstawowe warunki zostały ustalone zanim pojawi się presja czasu.
Hotel nadal musi reagować na sytuacje nagłe. Tego nie da się wyeliminować.
Chodzi o to, aby sytuacja nagła była wyjątkiem, a nie codziennym sposobem funkcjonowania.
Dlaczego ten model zaczyna się zmieniać?
Hotelarstwo funkcjonuje dziś w zupełnie innych warunkach niż kilkanaście lat temu.
Koszty pracy, energii, żywności i usług zewnętrznych coraz mocniej wpływają na wynik. Rosną wymagania dotyczące danych i kontroli kosztów. Technologia pozwala analizować wydatki na poziomie, który wcześniej był trudny do osiągnięcia. Coraz większego znaczenia nabiera również bezpieczeństwo dostaw i zarządzanie ryzykiem.
Właściciele coraz częściej chcą wiedzieć nie tylko, ile hotel sprzedał, ale przede wszystkim, ile na tej sprzedaży zarobił. W takich warunkach Procurement przestaje być funkcją pomocniczą.
Staje się jednym z narzędzi zarządzania rentownością.
Jeżeli chcemy zmienić sposób zarządzania kosztami w hotelarstwie, musimy zacząć nie od kolejnej negocjacji z dostawcą, ale od zmiany kompetencji i sposobu myślenia wewnątrz hotelu.
Autorka: Anna Betlińska, prezes zarządu Hotelowej Grupy Zakupowej
Seria artykułów będzie poświęcona decyzjom, które wpływają na rentowność i przyszłość hoteli. Autorka przyjrzy się m.in. współpracy sprzedaży, operacji i finansów, wykorzystaniu AI w działaniach procurementu, znaczeniu ESG oraz kosztom, których nie widać na fakturach. Bez gotowych recept – za to z pytaniami, które pozwalają spojrzeć na hotelarstwo z nowej perspektywy. W tym cyklu zachęca do dyskusji o przyszłości hotelarstwa.