Hotel może mieć zatwierdzony budżet, wypracowane procedury, wieloletnie relacje z dostawcami, a nawet własny dział zakupów. Może regularnie organizować postępowania ofertowe, negocjować warunki handlowe, analizować wydatki i kontrolować realizację umów. A mimo to nie mieć spójnej strategii zakupowej.
Dlaczego? Ponieważ nawet dobrze zorganizowany proces zakupowy nie musi oznaczać, że decyzje podejmowane są w oparciu o długofalowe cele biznesowe hotelu.
Budżet określa planowane przychody i koszty. Procedury regulują sposób postępowania i odpowiedzialność. Strategia zakupowa powinna natomiast wskazywać, jak zarządzać poszczególnymi kategoriami wydatków, dostawcami, jakością i ryzykiem, aby wspierać wynik finansowy oraz cele operacyjne obiektu.
W wielu hotelach procurement nadal pozostaje na marginesie procesów zarządczych. Nawet jeżeli funkcjonuje odrębny dział zakupów, jego współpraca z pozostałymi działami bywa ograniczona do realizacji bieżących potrzeb, najczęściej F&B. Znacznie rzadziej uczestniczy on w planowaniu inwestycji, analizie kosztów poszczególnych departamentów czy przygotowywaniu budżetu. Tymczasem decyzje podejmowane w sprzedaży, gastronomii, housekeepingu, administracji czy dziale technicznym mają bezpośredni wpływ na strukturę wydatków hotelu. Jeżeli osoba odpowiedzialna za procurement dowiaduje się o nich dopiero w momencie zgłoszenia zapotrzebowania, jej możliwości wpływania na koszty są już ograniczone.
Hotel ma budżet. Ale czy ma plan zakupowy?
Wyobraźmy sobie hotel przygotowujący roczny budżet operacyjny. Poszczególne działy przedstawiają prognozowane wydatki, dyrektor finansowy analizuje założenia, a zarząd zatwierdza ostateczne wartości. Wszystko wygląda prawidłowo. Ale czy na etapie budżetowania przeanalizowano strukturę zakupów? Czy uwzględniono terminy wygasających umów, harmonogram negocjacji, sezonowość zapotrzebowania, planowane inwestycje, zmiany standardów i możliwości wykorzystania wspólnych wolumenów zakupowych? Czy dyrektorzy poszczególnych działów konsultowali planowane zakupy towarów i usług z osobą odpowiedzialną za procurement/zakupy?
I wreszcie: czy procurement uczestniczył w przygotowaniu budżetu, czy otrzymał jedynie informację o zatwierdzonych kwotach? To zasadnicza różnica.
Budżetowanie często opiera się na historycznych wydatkach, prognozowanych przychodach i przewidywanych zmianach cen. Historia pokazuje jednak przede wszystkim, ile wydaliśmy. Nie odpowiada automatycznie na pytanie, czy struktura tych wydatków była uzasadniona i czy istnieją lepsze rozwiązania. Jeżeli hotel co roku powiela podobny model zakupowy, zmieniając jedynie wysokość budżetu, może przez lata utrzymywać nieefektywne rozwiązania. Strategia zakupowa powinna być więc częścią procesu budżetowania, a nie dokumentem przygotowywanym dopiero po jego zakończeniu.
Najdroższe decyzje nie zawsze dotyczą ceny
W hotelarstwie dużo uwagi poświęcamy negocjacjom. I słusznie. Warunki handlowe mają znaczenie, szczególnie przy dużych wolumenach zakupowych. Problem pojawia się wtedy, gdy cena jednostkowa staje się głównym kryterium oceny zakupu. Hotel może wybrać tańszy produkt chemiczny, nie analizując jego wydajności. Niższa cena zakupu nie musi oznaczać niższego kosztu utrzymania czystości, jeżeli produkt wymaga większego dozowania lub częstszego stosowania. Podobnie jest z tekstyliami, wyposażeniem, urządzeniami technicznymi czy usługami zewnętrznymi. Cena zakupu stanowi tylko jeden z elementów całkowitego kosztu posiadania i użytkowania.
Brak strategii generuje jednak również inne wydatki.
Dodatkowe dostawy wynikające z niewłaściwego planowania. Zakupy realizowane w ostatniej chwili. Zamówienia poza uzgodnionymi warunkami handlowymi. Niewykorzystane rabaty i premie retrospektywne. Automatycznie przedłużane umowy, których warunków od dawna nikt nie weryfikował. Brak kontroli zgodności cen na fakturach z ustaleniami kontraktowymi. Każda z tych sytuacji może wydawać się drobnym problemem operacyjnym. Dopiero analiza całego roku pokazuje, ile kosztuje ich powtarzalność. W tym miejscu pojawia się również kwestia kompetencji i odpowiedzialności. Nie wystarczy wyznaczyć osoby, która będzie zajmowała się zakupami. Trzeba zapewnić jej odpowiednie przygotowanie, dostęp do informacji, narzędzia i uprawnienia do współpracy z pozostałymi działami. Zdarza się również, że organizacja posiada odpowiednie kompetencje, ale nie wykorzystuje ich potencjału. Procurement pozostaje poza procesami decyzyjnymi, a jego rola ogranicza się do wykonywania poleceń innych managerów. Trudno wówczas oczekiwać, że będzie odpowiadał za wynik całego procesu zakupowego.
Piękny hotel, sprawna operacja. A co z zarządzaniem zakupami?
Podczas jednego z audytów prowadzonych przez Hotelową Grupę Zakupową analizowaliśmy funkcjonowanie dużego, nadmorskiego obiektu, dysponującego ponad 150 pokojami i kilkoma salami bankietowymi. Hotel funkcjonował, obsługiwał gości, realizował wydarzenia i współpracował z licznymi dostawcami. Z perspektywy osób zarządzających poszczególnymi działami codzienna operacja przebiegała prawidłowo. Właściciele zdecydowali się jednak na przeprowadzenie niezależnego audytu zakupowego. Analiza pokazała zupełnie inny obraz organizacji. Poszczególne działy realizowały zakupy samodzielnie, często telefonicznie, bez spójnych zasad i odpowiedniej dokumentacji. Brakowało jednolitych procedur, systematycznej weryfikacji warunków handlowych oraz osoby odpowiedzialnej za całościowe zarządzanie wydatkami zakupowymi.
Problemem nie był pojedynczy dostawca czy jedna niekorzystna umowa. Problemem był brak wspólnego systemu zarządzania zakupami.
Po audycie rozpoczęto wdrażanie projektów optymalizacyjnych oraz szkoleń dla osób zaangażowanych w procesy zakupowe. Uporządkowano zasady współpracy między działami, wprowadzono bardziej systematyczne porównywanie ofert, weryfikację dostawców i kontrolę zgodności realizowanych dostaw oraz usług z warunkami umownymi i fakturami.
Istotnym elementem tej zmiany było również budowanie świadomości zakupowej wśród managerów. Bo kultura zakupowa nie powstaje w momencie podpisania procedury. Powstaje wtedy, gdy osoby zarządzające poszczególnymi obszarami zaczynają rozumieć, że ich decyzje wpływają nie tylko na budżet własnego działu, ale również na wynik całego hotelu.
Hotel może sprawnie funkcjonować operacyjnie, a jednocześnie nie wykorzystywać możliwości, jakie daje strategiczne zarządzanie zakupami.
Dlaczego przypadkowe decyzje mogą kosztować więcej niż wzrost cen?
Wzrost ceny jest widoczny. Dostawca informuje o podwyżce, dział finansowy odnotowuje zmianę, a hotel może rozpocząć negocjacje lub poszukać alternatywy. Znacznie trudniej dostrzec koszty wynikające z braku planowania i koordynacji. Jeżeli dostawca podnosi cenę produktu o 5 proc., hotel może stosunkowo łatwo oszacować wpływ tej zmiany na budżet. Ale co w sytuacji, gdy jednocześnie zamawia zbyt duże ilości, nie kontroluje zużycia, korzysta z nieoptymalnych warunków dostaw lub nie wykorzystuje zapisów umownych? A co, jeżeli kilka działów kupuje podobne produkty niezależnie od siebie, nie analizując możliwości wspólnego ofertowania i wykorzystania skali? Takie koszty rzadko występują w raportach jako osobna pozycja. Są rozproszone pomiędzy fakturami, kategoriami zakupowymi i budżetami poszczególnych działów.
Nie oznacza to, że zawsze przewyższają wzrost cen. Oznacza natomiast, że bez odpowiedniej analizy hotel często nie potrafi nawet określić ich skali. Nie można skutecznie zarządzać kosztami, których się nie identyfikuje.
Każdy dział podejmuje racjonalne decyzje. Dlaczego hotel nie zawsze na nich zyskuje?
To jeden z paradoksów hotelowego zarządzania. Szef kuchni odpowiada za jakość produktów i gastronomię. Housekeeping dba o standard czystości oraz komfort gości. Dział techniczny odpowiada za sprawność urządzeń i bezpieczeństwo infrastruktury. Sprzedaż koncentruje się na przychodach oraz realizacji zobowiązań wobec klientów. Każdy z tych działów ma własne cele, priorytety i wskaźniki. I każdy może podejmować decyzje, które z jego perspektywy są w pełni uzasadnione. Problem pojawia się wtedy, gdy nikt nie analizuje ich łącznego wpływu na koszty hotelu. Zmiana specyfikacji produktu może zwiększyć koszty operacyjne. Nowa usługa sprzedana klientowi może wymagać dodatkowego wyposażenia lub niestandardowych zakupów. Decyzja o zmianie dostawcy może poprawić cenę, ale pogorszyć terminowość dostaw i zwiększyć obciążenie operacyjne. Dlatego procurement powinien uczestniczyć w procesach planowania, a nie pojawiać się dopiero na etapie realizacji zamówienia. Nie po to, aby przejmować odpowiedzialność innych działów, ale aby wspierać je wiedzą o rynku, dostawcach, kosztach i dostępnych rozwiązaniach. Dobrze przygotowana strategia zakupowa powinna łączyć cele operacyjne z finansowymi, uwzględniając zarówno standard hotelu, jak i jego rentowność. W przeciwnym razie hotel może mieć dobrze zarządzane działy, ale niekoniecznie dobrze zarządzane koszty.
Ile zatem kosztuje brak strategii zakupowej?
Nie ma jednej odpowiedzi ani uniwersalnego procentu, który można przypisać każdemu hotelowi.
Dlatego punktem wyjścia powinna być analiza rzeczywistych wydatków, umów i procesów.
W Hotelowej Grupie Zakupowej patrzymy na zakupy nie tylko przez pryzmat cen oferowanych przez dostawców. Analizujemy również strukturę kosztów, sposób podejmowania decyzji, organizację procesów i współpracę pomiędzy działami.
Czasami największy potencjał znajduje się w renegocjacji warunków handlowych. Innym razem w zmianie specyfikacji, uporządkowaniu procesów, lepszym planowaniu lub wykorzystaniu skali zakupowej.
Zdarza się również, że najważniejszą rekomendacją nie jest zmiana dostawcy, ale zmiana sposobu zarządzania zakupami wewnątrz organizacji.
Nie każdy hotel potrzebuje własnego, rozbudowanego działu procurementu. Każdy powinien jednak wiedzieć, kto odpowiada za jego politykę zakupową, jak kontrolowane są wydatki i w jaki sposób weryfikowana jest zasadność podejmowanych decyzji. Bo brak strategii zakupowej nie oznacza, że hotel przestaje kupować. Oznacza, że nadal wydaje pieniądze, ale nie zawsze potrafi ocenić, czy podejmowane decyzje są uzasadnione ekonomicznie i korzystne dla całej organizacji.
Autorka: Anna Betlińska, prezes zarządu Hotelowej Grupy Zakupowej
Seria artykułów będzie poświęcona decyzjom, które wpływają na rentowność i przyszłość hoteli. Autorka przyjrzy się m.in. współpracy sprzedaży, operacji i finansów, wykorzystaniu AI w działaniach procurementu, znaczeniu ESG oraz kosztom, których nie widać na fakturach. Bez gotowych recept – za to z pytaniami, które pozwalają spojrzeć na hotelarstwo z nowej perspektywy. W tym cyklu zachęca do dyskusji o przyszłości hotelarstwa.