Wzrost nie musi oznaczać skali. Zamknięcie projektu po zdobyciu wiedzy nie zawsze jest przegraną. Większy event nie gwarantuje ani lepszej jakości, ani większej rentowności. Damian Wiatrak, dyrektor zarządzający Grupy Place Care, szuka potrzeb, które można przekuć w nowe modele biznesowe, stawia na wyspecjalizowane projekty i zespoły, którym daje dużą autonomię. W rozmowie z MeetingPlanner.pl mówi o nowej architekturze eventu, budowanej wokół interakcji, dobrostanu i regeneracji, o retreatowych formatach i kulturze organizacyjnej opartej na zaufaniu, ale też o rynku, który będzie rósł – choć niekoniecznie poprzez coraz większe wydarzenia.
Magdalena Kondas (MK): Od lat budujesz projekty, łącząc eventy, gastronomię i hotelarstwo. Gdybyś dzisiaj zaczynał od zera, budowałbyś taki sam biznes jak kilkanaście lat temu?
Damian Wiatrak (DW): Do tej branży wszedłbym ponownie bez wahania. Czy budowałbym dzisiaj dokładnie taki sam biznes? Pewnie nie, bo rynek jest już w innym miejscu, ale nadal widzę w nim ogromny potencjał. Branża eventowa, gastronomiczna i cateringowa ma wiele obszarów i możliwości rozwoju, a jednocześnie wciąż pozostaje niedoceniana z punktu widzenia gospodarki.
Covid pokazał to wyjątkowo wyraźnie. Jako branża musieliśmy wtedy walczyć właściwie o samo uznanie, że jesteśmy istotną częścią gospodarki i że firmy z naszego sektora powinny mieć dostęp do instrumentów wsparcia, takich jak pomoc PFR. To doświadczenie pokazało mi, jak duża jest skala tego rynku, ale też jak wiele mamy jeszcze do zrobienia, żeby jego znaczenie było właściwie rozumiane. Ta branża jest w dalszym ciągu niedoceniana, ale paradoksalnie to bardzo dobrze.
MK: Bardzo dobrze? Dlaczego?
DW: Bardzo dobrze, bo to oznacza, że w tej branży wciąż jest dużo przestrzeni do zagospodarowania. Jeżeli ktoś dobrze rozumie rynek, obserwuje, co się na nim dzieje, i potrafi umiejętnie łączyć kropki, nadal może znaleźć własną ścieżkę – wejść z nowym produktem, usługą czy modelem działania. Mam wrażenie, że pod tym względem jest to niekończąca się opowieść. Cały czas pojawiają się nowe potrzeby i możliwości.
Kiedy mówię, że branża jest niedoceniana, mam na myśli przede wszystkim jej pozycję administracyjną i instytucjonalną – to, jak jest postrzegana z perspektywy państwa, urzędów czy ministerstw.
MK: Czy problemem jest samo niedocenianie branży, czy raczej to, że regulacje i administracja nie nadążają za tym, jak szybko ten rynek się rozwija?
DW: W wielu obszarach formalności i brak precyzyjnych regulacji rzeczywiście wpływają na funkcjonowanie rynku. Ale jest w tym pewien paradoks. Tam, gdzie regulacje jeszcze nie istnieją albo nie nadążają za zmianami, pojawia się przestrzeń dla nowych usług i modeli biznesowych. Rynek zaczyna w danym kierunku „pączkować”, a dopiero później pojawiają się przepisy, które tę nową rzeczywistość porządkują czy doprecyzowują. I właśnie na takie obszary zwracam uwagę, mówiąc o niedostatecznym rozpoznaniu branży przez administrację państwową.
Z punktu widzenia klienta sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Niezależnie od tego, czy mówimy o agencji eventowej, kliencie korporacyjnym, instytucjonalnym czy indywidualnym, potrzeby związane ze spotkaniami, wydarzeniami, wyjazdami czy gastronomią są dobrze rozumiane.
MK: Skoro mówimy o klientach – czego zamawiający wydarzenia oczekują dzisiaj, czego jeszcze kilka lat temu właściwie nie wymagali? Zmieniła się definicja wartości eventu? Potrzebujemy dziś inaczej projektowanych spotkań?
DW: Myślę, że ten moment zmiany już nastąpił. Jest dzisiaj znacznie szersze zrozumienie tego, że eventy nie służą tylko temu, żeby gnać 300 czy 500 kilometrów do przysłowiowego kurortu po to, żeby się pobawić, wypić drinka czy dobrze zjeść. Oczywiście warto to wszystko robić. Tylko to nie jest już myśl nadrzędna.
Dzisiaj, przynajmniej z rozmów, które prowadzę z klientami, wynika, że chcemy z eventu dostać trochę więcej niż samo poczucie dobrej zabawy czy dobrze spędzonego czasu. Pojawia się potrzeba prawdziwej interakcji międzyludzkiej, konkretnej aktywności, ale też elementu retreatowego – regeneracji, zadbania o siebie. Wchodzi w to cały nurt longevity, biohackingu, zdrowego życia, zdrowego odżywiania, szeroko rozumianego wellbeingu.
I coraz częściej właśnie wokół tego budowana jest ta główna myśl, powiedziałbym nawet: architektura eventu. Wydarzenie ma dać człowiekowi nie tylko rozrywkę, ale również coś, z czym on z niego wyjedzie – fizycznie czy mentalnie. Ma się zregenerować, złapać inną energię, wejść w prawdziwą relację z innymi ludźmi. A jeżeli spojrzeć na to bardzo zero-jedynkowo, z perspektywy firmy, chodzi również o to, żeby ci pracownicy byli po takim doświadczeniu mocniejsi życiowo i dzięki temu mogli trochę więcej zaangażowania wnieść z powrotem do organizacji.
MK: Czy ten sposób myślenia, ten trend dobrostanowy, o którym mówisz, dotyczy wszystkich typów eventów?
DW: Nie, zdecydowanie nie. Przy eventach wolumenowych – mam na myśli 700, 800, tysiąc osób i więcej – rzeczywiste wprowadzenie elementów dobrostanowych jest znacznie trudniejsze. Jeżeli po stronie organizacji zapada decyzja, że taki kierunek ma być obecny w wydarzeniu, oczywiście można go wpisać w program, ale istnieje ryzyko, że pozostanie przede wszystkim hasłem.
I wtedy całe wyzwanie polega na tym, żeby agencja eventowa, catering czy inni partnerzy znaleźli rozwiązania, które rzeczywiście wpiszą się w ten trend czy w to hasło – rozwiązania które będą działały zarówno przy małej, jak i dużej grupie odbiorców. Przy wydarzeniu na tysiąc osób i więcej będzie to siłą rzeczy trudniejsze i liczba takich rozwiązań będzie ograniczona. Natomiast przy grupie 100 – 200 osób tych elementów można już wprowadzić kilka. Po pierwsze, są łatwiejsze do zrealizowania, a po drugie – uczestnik jest w stanie je rzeczywiście zauważyć, doświadczyć ich i wtedy mają one prawdziwą wartość.
MK: Kiedy budowałeś Deli Catering, skala była jednym z ważnych wyznaczników rozwoju. Słuchając Cię dziś, mam wrażenie, że teraz patrzysz na to trochę inaczej. Czy skala nadal jest przewagą konkurencyjną i miarą sukcesu?
DW: Powszechne jest takie poczucie, że jeżeli robimy wydarzenia wolumenowe, takie naprawdę dużych gabarytów, to automatycznie wiąże się to z sukcesem. I w dużej mierze ten sukces rozumiany jest po prostu finansowo. Bo jeżeli robię wielkie wydarzenie, to automatycznie zakładam, że stoją za nim bardzo duże budżety. Tylko że to jest stosunkowo złudne.
Duży event oznacza też znacznie wyższe koszty realizacji. Firmy cateringowe działające na rynku ogólnopolskim mają oczywiście swój stały zespół, ale przy dużym wydarzeniu siłą rzeczy trzeba sięgać po wsparcie zewnętrzne - w obsłudze, kuchni, transporcie, sprzęcie gastronomicznym i właściwie w każdym kolejnym obszarze.
Każdy taki element to dodatkowy koszt. Dochodzi kolejny pośrednik, kolejna marża i finalnie rentowność realizacji zaczyna wyglądać inaczej, niż sugerowałaby sama jej skala. Przy dużym wolumenie trudno tego uniknąć, bo własnymi zasobami nie da się obsłużyć wszystkiego. Ostatecznie procentowo zysk może być bardzo podobny jak przy mniejszym wydarzeniu, tyle że przy znacznie większym budżecie i dużo większej skali operacyjnej.
MK: Dzisiaj skupiasz się na mniejszych projektach?
DW: Tak, dzisiaj chyba bliżej mi do wydarzeń mniejszych, bardziej wyspecjalizowanych i takich, przy których można dużo mocniej zadbać o jakość. To projekty, w które jako zespół jesteśmy po prostu bardziej zaangażowani i możemy włożyć więcej własnej energii. Po tylu latach mam poczucie, że przy naprawdę dużych wydarzeniach czasami zaczyna tego brakować.
Przy dużych, wolumenowych eventach na którymś etapie zaczynasz funkcjonować przede wszystkim w logice: zrobimy czy nie zrobimy, dowieziemy czy nie dowieziemy. Priorytetem staje się sprawność operacyjna, a przestrzeni na dopracowywanie każdego elementu jest siłą rzeczy mniej. Jeżeli taki event zostanie dobrze zrealizowany, to już jest duży sukces, bo firm cateringowych, które są w stanie obsłużyć naprawdę wielkie wydarzenie na wysokim poziomie jest na rynku relatywnie niewiele.
Jednocześnie nadal uważam, że przy mniejszym, bardziej butikowym projekcie można zrobić znacznie więcej. Mocniej zaangażować zespół, dopracować detale, być bliżej uczestnika i zostawić w realizacji coś własnego. I właśnie ten rodzaj zaangażowania jest mi dzisiaj zdecydowanie bliższy.
MK: To prawda, ale z drugiej strony jednocześnie dość mocna teza, zwłaszcza że rynek dużych wydarzeń – kongresów, konferencji, zjazdów – nadal się rozwija. A Ty mówisz, że przy tej skali trudno osiągnąć jakość porównywalną z mniejszymi eventami.
DW: To jest mocna teza, zgoda, ale opieram ją na wielu latach doświadczeń przy tego typu wydarzeniach i bardzo różnych sytuacjach, z którymi musieliśmy się mierzyć. Z zewnątrz wszystko może wyglądać dobrze: usługa została wykonana, wydarzenie się odbyło, wszystko zostało operacyjnie domknięte. Ale kiedy zaczynasz oceniać realizację przez pryzmat jakości, detali i tego, czy sam jesteś zadowolony z końcowego efektu, zaczyna się zupełnie inna rozmowa.
MK: Otwierając więc tę rozmowę, powinniśmy pójść jeszcze dalej i zastanowić się nie nad tym, czy warto obsługiwać tak wielkie wydarzenia, ale czy w ogóle warto je organizować?
DW: Właśnie. Bo jeśli spojrzymy na to z perspektywy śladu węglowego i kosztów środowiskowych, pojawia się pytanie o sens organizowania wydarzeń na tak dużą skalę. Wyobraźmy sobie event na dwa czy trzy tysiące osób w Warszawie, na który uczestnicy przylatują z różnych części świata. Sam transport generuje istotny ślad węglowy, a do tego dochodzą kwestie bezpieczeństwa związane z podróżami i organizacją tak dużego zgromadzenia. Nie chodzi o to, żeby powiedzieć, że takich wydarzeń nie powinno być. Chodzi raczej o to, żeby przy ich planowaniu uczciwie brać pod uwagę nie tylko skalę i efekt, ale również koszty środowiskowe, logistyczne i związane z bezpieczeństwem.
MK: Czy właśnie przy dużych wydarzeniach coraz większym wyzwaniem staje się nie tylko sama realizacja, ale też zarządzanie ryzykiem?
DW: Zdecydowanie. Widzę to także przy projektach, nad którymi pracujemy obecnie. Jesteśmy na przykład w rozmowach dotyczących wydarzenia planowanego na listopad. Ze względu na specyfikę branży, w której działa klient, wymagania związane z bezpieczeństwem i organizacją są znacznie większe niż przy wielu wydarzeniach międzynarodowych.
To oznacza dodatkowe koszty, procedury i dużo większe obciążenie organizacyjne dla wszystkich zaangażowanych stron. I wtedy znowu wraca pytanie o skalę. Gdyby takie wydarzenie podzielić na kilka mniejszych części, część ryzyk i kosztów można byłoby znacząco ograniczyć.
MK: Czy to podejście: nie skala, jedna duża firma „od wszystkiego”, tylko portfel wyspecjalizowanych biznesów, które można ze sobą łączyć, to jest też filozofia i strategia Grupy Place Care, na rozwoju której się teraz skupiasz? To jest odpowiedź na Twoje inne postrzeganie rynku eventowego?
DW: Generalnie tak. Jako Grupa Place Care mamy dzisiaj w portfolio kilka marek, kilka inwestycji, kilka spółek portfelowych i każda z tych marek specjalizuje się w trochę innym segmencie. Wszystkie są oczywiście uczestnikami szeroko pojętej branży eventowo-gastronomiczno-hotelowej, ale każda odpowiada na trochę inną potrzebę i oczywiście odzwierciedla nasze dzisiejsze postrzeganie wspomnianej architektury wydarzeń.
Deli Catering przez kilka ostatnich lat było naszym rdzeniem działalności. Tam specjalizacja poszła bardzo mocno w stronę obsługi dużych eventów, o których mówiliśmy przed chwilą. Mint, naszą drugą markę cateringową, rozwijamy już inaczej. Wokół niej powstają kolejne rozwiązania. Blumy z kolei wprost odpowiadają na wspomniany trend dobrostanowy. Więc rzeczywiście filozofia jest taka, żeby budować wyspecjalizowane biznesy, ale mieć je w jednym portfelu i móc te kompetencje ze sobą łączyć.
MK: Jak dojrzewałeś do decyzji o wyjściu z operacyjnego zarządzania Deli? Ta zmiana postrzegania rynku wywołała potrzebę zbudowania czegoś na trochę innych zasadach?
DW: To nie wydarzyło się z dnia na dzień. Mniej więcej dwa lata temu moja rola w Deli zaczęła się zmieniać. Pod koniec października zeszłego roku przekazałem wewnętrznie większość tematów, którymi wcześniej zajmowałem się bardzo aktywnie, i z miesiąca na miesiąc coraz bardziej ten pokład opuszczałem. Widziałem, że wszystko jest w coraz lepszych rękach. Udało nam się zbudować zespół specjalistów, który przejął segmenty, w których wcześniej byłem aktywny. Na koniec sierpnia tego roku zdecydowaliśmy już, że całkowicie odcinam się od działań operacyjnych i zostaje mi wyłącznie rola właścicielska.
Ale był w tym jeszcze jeden element. Uzmysłowiłem sobie, że kultura pracy, którą przez lata budowałem – zarówno w relacji z klientem, jak i przede wszystkim z zespołem – na którymś etapie nie mogła być przeze mnie kontynuowana, bo nie wszystkie decyzje zależały już ode mnie. Stwierdziłem więc: to, co zostało zrobione, trzeba w pewnym momencie zostawić. Niech działa dalej jak najlepiej na swoich warunkach. Ja mam jeszcze tyle energii i chęci budowania, kreacji, że spokojnie wystarczy jej na kilka kolejnych projektów.
MK: To zatrzymajmy się przy tych nowych projektach, a do kultury pracy jeszcze wrócimy. Mint – jaki konkretny problem ma dzisiaj rozwiązywać lepiej niż inni, zarówno z punktu widzenia organizatora, jak i uczestnika wydarzenia?
DW: Obecna strategia Mint jest tak naprawdę efektem moich obserwacji rynku. I nie patrzę na to w kontekście tego, jak robić catering, tylko jakie inne emocje można cateringiem wygenerować, jakie inne ścieżki rozwojowe dla danego eventu można nim otworzyć organizatorowi. Mint ma być właśnie odpowiedzią na takie potrzeby.
Chcemy dużo mocniej angażować się w personalizację wydarzeń i odpowiadać na te kwestie, o których mówiliśmy wcześniej: biohacking, longevity, dobrostan. Mint ma te elementy rzeczywiście dostarczać. I z mojej perspektywy właśnie na tym polega różnica – wychodzimy poza klasyczne postrzeganie usługi cateringowej.
MK: Blumy, jak wspomniałeś, też są odpowiedzią na inną potrzebę. Co mają dawać uczestnikowi, czego trudniej szukać w klasycznym hotelu, centrum konferencyjnym czy obiekcie eventowym?
DW: Blumy są miejscem eventowo-retreatowym i właściwie wszystkie elementy tego obiektu wynikają znowu z lat doświadczeń, ale też z obserwacji rynku w ostatnich kilku latach. To również efekt naszej oceny kierunku, w którym będzie rozwijał się rynek.
W moim przekonaniu, o czym już dyskutowaliśmy, będziemy odchodzić od wielkich wydarzeń, których nadrzędnym celem jest przede wszystkim rozrywka, w stronę mniejszych, bardziej dopracowanych formatów zbudowanych wokół dobrostanu, longevity, biohackingu i elementów prozdrowotnych. Dlatego w Blumy chcemy robić wydarzenia do około 80 osób. Taka skala pozwala dużo mocniej zadbać o jakość i detale.
Mamy jezioro, SUP-y, żaglówkę, namioty glampingowe, rowery elektryczne, sauny, jacuzzi, banię lodową, ale też możliwość wspólnego gotowania czy live cookingu. Chodzi więc o to, żeby uczestnik nie był tylko odbiorcą wydarzenia, ale naprawdę w nim współuczestniczył. Wspólna wycieczka rowerowa, gotowanie czy gra terenowa wydobywają z ludzi zupełnie inne umiejętności, pokazują ich w innych sytuacjach. Wracamy do naturalnych, prostych aktywności w otoczeniu natury. Z punktu widzenia wydarzenia firmowego może to później mieć bardzo konkretną wartość dla organizacji.
MK: Jednym z Twoich zadań w Place Care jest wyszukiwanie i rozwijanie nowych projektów, na co – jak wspomniałeś – masz ogromny apetyt. Jak wygląda moment pomiędzy „widzę problem do rozwiązania albo potrzebę na rynku” a „mamy rozwiązanie, zbudujmy z tego biznes”?
DW: Moją rolą jest przede wszystkim obserwowanie rynku i szukanie pomysłów, które mają potencjał biznesowy. Kiedy widzimy, że któryś z nich rzeczywiście warto rozwijać, trzeba odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań: jak taki projekt ma działać, jak będziemy go finansować i w jaki sposób ma zarabiać. Nie zawsze chcemy albo możemy finansować nowe przedsięwzięcia wyłącznie z własnych środków, dlatego czasem szukamy kapitału również na zewnątrz.
Kiedy mamy już pomysł, finansowanie i założenia modelu biznesowego, przychodzi etap, który chyba najbardziej lubię – budowanie zespołu. Trzeba zdecydować, jakich kompetencji potrzebujemy, kto będzie odpowiadał za poszczególne obszary i kto rzeczywiście poprowadzi projekt operacyjnie. Dopiero później dochodzą kwestie związane z identyfikacją, komunikacją, marketingiem i samym wejściem na rynek.
Dobrym przykładem takiego podejścia jest jeden z naszych projektów noclegowych – RENTEAM. Przez lata, realizując eventy, widzieliśmy bardzo prosty problem: firmy cateringowe często otrzymują ostateczne potwierdzenie realizacji jako jedne z ostatnich, kiedy hotele i hostele w pobliżu miejsca wydarzenia są już zajęte. Ten sam problem dotyczył agencji eventowych, ekip technicznych, firm nagłośnieniowych czy innych podwykonawców. W pewnym momencie uznaliśmy więc, że warto stworzyć obiekt noclegowy odpowiadający właśnie na potrzeby branży eventowej. Dzisiaj takich obiektów mamy kilka.
MK: A kiedy mówisz „nie”? Co najczęściej dyskwalifikuje projekt, który na pierwszy rzut oka wygląda atrakcyjnie? Jak doświadczenie zmieniło Twoje podejście do ryzyka?
DW: Z roku na rok jestem gotowy podejmować większe ryzyko biznesowe, ale bardzo ważne jest dla mnie, żeby nie łączyć go z nadmiernym ryzykiem finansowym. Dlatego sposób finansowania projektu, wybór formy prawnej czy zabezpieczenie środków konstruujemy tak, żeby ewentualne niepowodzenie jednego przedsięwzięcia nie obciążało całej grupy. Korzystamy zarówno z finansowania bankowego, jak i kapitału inwestorskiego.
Nieodpowiedzialne byłoby budowanie nowych projektów w oparciu o ryzyko finansowe, które mogłoby zachwiać pozostałą częścią biznesu. Samo ryzyko biznesowe jest natomiast potrzebne.
Nie każdy projekt, z którym wychodzimy na rynek, odnosi sukces – i to jest naturalne. Własne błędy są jednym z najważniejszych źródeł wiedzy w biznesie. Porażka nie musi oznaczać, że projekt był bezwartościowy. Czasem jego największą wartością jest właśnie to, czego dzięki niemu się nauczyliśmy.
Dla nas sukces nie zawsze oznacza, że dana marka będzie funkcjonowała przez dwadzieścia lat. Sukcesem może być również doprowadzenie projektu do momentu, w którym potrafimy uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie: czy chcemy dalej w niego inwestować czas, pieniądze i energię?
Może się okazać, że sprawdziliśmy nowy model, zebraliśmy doświadczenie i doszliśmy do punktu, w którym wyniki finansowe, dalsze ryzyka i perspektywy rozwoju pokazują, że większy potencjał mają inne przedsięwzięcia. Wtedy decyzja o zakończeniu projektu również może być dobrą decyzją biznesową.
MK: A gdzie dzisiaj widzisz jeszcze przestrzeń niezagospodarowaną? Jakie nisze są dla Ciebie najbardziej interesujące?
DW: Na tym etapie widzę je przede wszystkim w obrębie tych działań, które już prowadzimy. Mint będzie marką, którą chcemy bardzo mocno rozwijać ogólnopolsko. Sam wzrost tej marki będzie generował kolejne potrzeby operacyjne i właśnie w nich widzę przestrzeń do tworzenia nowych rozwiązań. Chcemy dużą część tych procesów digitalizować, automatyzować, wykorzystywać AI i automatyzować te obszary, w których ludzie wykonują proste, powtarzalne czynności.
Rozwój Mint jest przykładem, jak rynek czasem zmienia strategię przedsiębiorcy. Pierwotnie marka miała działać i rozwijać się lokalnie na Górnym Śląsku i wręcz unikać Warszawy oraz rynku ogólnopolskiego, ale skoro „rynek wyciąga rękę po Mint”, to nierozsądne byłoby tę rękę odtrącić.
W przypadku marki Blumy, nisza jest definiowana inaczej: jako odpowiedź na potrzebę mniejszych, bardziej dopracowanych wydarzeń retreatowych, łączących naturę, regenerację, aktywność i pracę z grupą. Projekt ma być rozwijany etapami przez kolejne lata, wraz ze zwiększaniem potencjału noclegowego, gastronomicznego i stref prozdrowotnych i spa.
MK: Powiedziałeś, że w całym wieloetapowym procesie tworzenia nowych produktów, rozwiązań, najbardziej interesują Cię ludzie. Co to w praktyce oznacza dla Ciebie jako osoby budującej zespoły?
DW: Lubię tworzyć ludziom warunki do tego, żeby mogli rozwijać się w kierunku, który jest dla nich ważny. Każdy ma jakieś ambicje, mocne strony i rzeczy, które chciałby robić lepiej albo częściej.
Dlatego patrzymy nie tylko na to, czego potrzebuje organizacja, ale też na to, w czym dana osoba jest naprawdę dobra i gdzie chciałaby się rozwijać. Czasem możemy wykorzystać te kompetencje w ramach przyjętej strategii, a czasem to właśnie człowiek sprawia, że warto tę strategię trochę zmienić i pójść w kierunku, którego wcześniej nie zakładaliśmy.
Chcemy korzystać z najmocniejszych stron ludzi, ale też dawać im odpowiednie warunki. Dobrym przykładem jest automatyzacja. W pierwszej kolejności chcemy nią obejmować czynności proste, powtarzalne i monotonne – takie, które zabierają czas, a jednocześnie są podatne na błędy.
Jeżeli dzięki temu ktoś odzyskuje kilka godzin pracy, może przeznaczyć je na zadania wymagające pomysłu, decyzji czy kontaktu z ludźmi. Jest też drugi efekt: mniej czasu poświęconego na monotonną pracę oznacza po prostu większą satysfakcję z tego, co się robi. I dla mnie właśnie wtedy technologia ma największy sens – kiedy nie tylko usprawnia proces, ale pozwala ludziom lepiej wykorzystywać własne kompetencje.
MK: To właściwie zmienia definicję lidera. Jak Ty dzisiaj rozumiesz tę rolę?
DW: Na pewno nie postrzegam roli lidera w taki sposób, że zespół ma po prostu realizować mój pomysł czy kierunek. Gdybym tak działał, bardzo szybko doszlibyśmy do ściany. U nas jest sporo swobody w wyznaczaniu kierunków, a zespoły mają realny wpływ na to, jak rozwijają się poszczególne projekty.
Nie traktujemy też życia prywatnego jako czegoś, co człowiek zostawia za drzwiami firmy. Rodzina, dzieci, zwierzęta, pasje czy zwykłe problemy dnia codziennego są częścią życia i nie ma sensu udawać, że jest inaczej. Jeśli wiem, że ktoś ma coś ważnego do załatwienia, nie ma dla mnie większego znaczenia, o której godzinie wykona dane zadanie. Ważne, żeby zrobił je dobrze i dotrzymał ustaleń. Jeżeli można przy tym uniknąć niepotrzebnego stresu i dać komuś większą elastyczność, to korzystają na tym obie strony.
Co ciekawe, mimo wyzwań kadrowych, o których od lat mówi cała branża, przez kilkanaście lat właściwie nie mieliśmy większego problemu ze znalezieniem ludzi do pracy. Myślę, że dużo zależy od tego, czy uda się stworzyć środowisko, w którym ludzie chcą zostać i mają możliwość rozwijać się razem z organizacją. Wtedy kwestia rekrutacji i utrzymania zespołu zaczyna wyglądać zupełnie inaczej.
MK: A co w sposobie współpracy pomiędzy uczestnikami rynku (w branży eventowej ten łańcuch ma bardzo wiele ogniw) najbardziej wpływa na relacje, jakość i może spowalniać rozwój? Czy większą barierą są dzisiaj warunki gospodarcze, czy czasami sposób, w jaki sami ze sobą współpracujemy?
DW: Mam prostą zasadę: jeżeli dobrze traktujesz ludzi, z którymi pracujesz, oni w podobny sposób podchodzą później do klienta i partnerów. Wynagrodzenie jest oczywiście ważne, ale równie ważne jest zaufanie, odpowiedzialność i poczucie, że człowiek jest traktowany fair. To bardzo mocno przekłada się później na jakość relacji na zewnątrz.
Dzięki temu nie muszę kontrolować każdej czynności. Patrzę na efekty, a swój czas mogę przeznaczyć na relacje z klientami i partnerami – spotkania, rozmowy, rozwijanie współpracy i bycie blisko tego, co dzieje się na rynku.
Dlatego kiedy rozmawiamy o barierach we współpracy, zacząłbym od tego, jak sami organizujemy pracę. Jeżeli wewnątrz firmy jest brak zaufania, przeciążenie i ciągła kontrola, prędzej czy później przenosi się to również na relacje z klientami i podwykonawcami. Warunki gospodarcze oczywiście mają znaczenie, ale sposób, w jaki ze sobą współpracujemy, potrafi równie mocno przyspieszać albo hamować rozwój.
MK: Zmiany zachodzą bardzo szybko. Jak odróżniasz chwilową modę od trendu, który rzeczywiście może zmienić rynek?
DW: Dla mnie pierwszą odpowiedzią są ludzie i sposób, w jaki patrzymy na zmiany. Bardzo zależy mi na tym, żeby zespół był wielopokoleniowy. Mam 44 lata, ale potrzebuję obok siebie zarówno osób z większym doświadczeniem, jak i trzydziestolatków czy ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Każda z tych grup wnosi inną perspektywę. Młodsi często szybciej wychwytują zmiany technologiczne czy nowe sposoby komunikacji, starsi potrafią skonfrontować je z doświadczeniem i tym, co już wielokrotnie sprawdziło się w praktyce.
Dopiero kiedy na tę samą zmianę patrzy kilkanaście osób z różnych pokoleń i z różnym doświadczeniem, możemy lepiej ocenić, czy mamy do czynienia z chwilową modą, czy z czymś, co rzeczywiście zmieni sposób działania rynku.
MK: To na co, Twoim zdaniem, powinniśmy być przygotowani?
DW: Z pełnym przekonaniem powiedziałbym: na dalszy rozwój branży eventowej, cateringowej, gastronomicznej i hotelowej. Ten rynek będzie rósł, ale niekoniecznie przez coraz większe wydarzenia. Będzie rozwijał się w różnych kierunkach i coraz częściej docierał także do mniejszych organizacji i zespołów.
Ten rynek będzie coraz wyraźniej obecny także w naszym życiu prywatnym. Żyjemy dziś w bardzo intensywnym rytmie, cały czas jesteśmy podłączeni do technologii, informacji i ekranów. Dlatego coraz większą wartość będą miały krótsze, kilkudniowe wyjazdy, które służą nie tylko odpoczynkowi, ale też realnej regeneracji i zmianie otoczenia. Czasem będą łączyły wypoczynek z pracą, spotkaniem zespołu czy rozwojem zawodowym.
Technologia będzie się rozwijać, ale równolegle będzie rosła wartość bezpośredniego spotkania, jakości relacji i mniejszych formatów. Im więcej mamy kontaktu cyfrowego, tym bardziej doceniamy sytuacje, w których naprawdę możemy być razem i poświęcić sobie czas.
Damian Wiatrak, dyrektor zarządzający Grupy Place Care, praktyk branży HoReCa oraz eventowej z ponad 20-letnim doświadczeniem. Z ramienia Grupy odpowiada za analizowanie, rozwijanie i kreowanie projektów eventowo-gastronomicznych, w które Place Care jest zaangażowana kapitałowo. W swojej pracy łączy perspektywę operacyjną, inwestycyjną i zespołową: od budowania marek od podstaw po tworzenie zaplecza dla dużych i wymagających realizacji eventowych.
Grupa Place Care rozwija projekty z obszaru eventów, gastronomii i cateringu. Jej działania koncentrują się na wyszukiwaniu, analizowaniu, tworzeniu i rozwijaniu przedsięwzięć, które odpowiadają na zmieniające się potrzeby rynku wydarzeń, spotkań firmowych, obsługi gastronomicznej i doświadczeń gości. Place Care łączy perspektywę inwestycyjną z praktycznym rozumieniem operacji: ludzi, zespołów, logistyki, zaplecza, kuchni, obsługi i miejsca. Celem jest rozwijanie rozwiązań, które nie funkcjonują jako pojedyncze usługi, ale jako wzajemnie uzupełniające się elementy rynku eventowego.
Zobacz też: Damian Wiatrak stawia na rozwój marek Mint i Blumy w Grupie Place Care >>>