Dobry przetarg w obszarze incentive travel
Dialog branżowy na linii działy zakupów – agencje incentive travel zmierza do wypracowania standardów współpracy w ramach projektu „Dobry przetarg”. Spotkanie reprezentantów obu grup pozwoliło zdefiniować problemy oraz wskazało, które z obszarów wymagają doprecyzowania.
Celem projektu Dialog Branżowy – Dobry Przetarg jest ustalenie najlepszych standardów zakupowych i przetargowych w ośmiu kategoriach marketingowych, mając na uwadze równość i partnerstwo biznesowe stron, oraz najwyższą możliwą efektywność w zakupach marketingowych – w relacji jakość – cena.
W spotkaniu dotyczącym kategorii incentive travel wzięło udział ponad 40 osób. Przedstawiciele agencji incentive travel oraz reprezentanci działów zakupów z korporacji dyskutowali na temat kluczowych aspektów dotyczących zakupu usług incentive travel oraz prowadzenia przetargów.
Czym charakteryzuje się zakup incentive travel
Specyficzne cechy usługi incentive travel, podstawy prawne działania organizatorów turystyki oraz zmienne i determinanty wpływające na zakup tego typu usług przedstawił członek zarządu Stowarzyszenia Organizatorów Incentuve Travel Cezary Wilemajtys.
Zakup usług incentive travel regulowany jest w Ustawie o usługach turystycznych. Wyjazdy zagraniczne, w tym organizacja wyjazdów konferencyjnych, służbowych, integracyjnych, motywacyjnych na terenie Polskim i poza krajem to imprezy turystyczne. Organizatorami imprez turystycznych mogą być wyłącznie firmy, które mają wpis do rejestru „Organizatorów imprez turystycznych” i posiadają odpowiednie gwarancje ubezpieczeniowe. Cezary Wilemajtys wskazał także zalety gwarancji ubezpieczeniowej oraz Turystycznego Funduszu Gwarancyjnego, podkreślając, że w 100 proc. zabezpieczają one klientów przed utratą wpłaconych środków.
Zakup usług incentive travel jest zdaniem SOIT szczególnym modelem zakupów, który charakteryzują dwie specyficzne cechy: subiektywny element oferty (usługa składa się z wypracowanego, oryginalnego programu oraz osób ze strony oferentów, którzy ten program realizują) oraz zmienności komponentów (do których zalicza się np. zmienna w czasie cena).
RFI, RFP, RFQ
Podczas dyskusji omówiono kluczowe zagadnienia, które wpływają na efektywność współpracy podczas przetargów. Jak się okazało, problemy mogą wynikać z różnej interpretacji pojęć, zarówno w podziale na zakupy i agencje, jak i wśród samych zakupowców czy przedstawicieli agencji. Dyskutowano czym są w praktyce, a czym powinny być te etapy RFI, RFP i RFQ, dlaczego są mieszane, jakie konsekwencje oznaczają dla kosztów (i po stronie agencji przygotowującej ofertę i po stronie klienta). Konkluzja – choć nie stanowi jeszcze opracowania wzorca, który powstania na dalszym etapie realizacji projektu Dobry przetargi – wygląda następująco:
- RFI – Request For Information / Zapytanie o Informację to narzędzie dostarczające informacji o dostawcach. RFI pozwala budować wiedzę o rynku i selekcjonować podmioty do przetargu. Na tym etapie nie są składane oferty programów czy ich kosztorysy
- RFP – Request For Proposal / Zapytanie o Rozwiązanie / Propozycję stanowi narzędzie do weryfikacji pomysłów na realizację wyjazdów klienta (np. destynacji) i estymowanego, koniecznego budżetu. Ten etap konkursu miałoby miejsce, kiedy klient nie wie jeszcze, gdzie chce wyjechać i nie posiada szczegółowego briefu. Za analogiczny do tego etapu podawano przykład dialogu technicznego w postępowaniach publicznych, który służy wypracowaniu SIWZ (Specyfikacja Istotnych Warunków Zamówienia) i dopiero SIWZ staje się podstawą zapytania agencji o wiążące oferty.
- RFQ– Request For Quotation / Zapytanie Ofertowe to zapytanie o cenę i wiążącą ofertę.
Liczba agencji w przetargu
Kolejnym zagadnieniem była liczba agencji zapraszanych do składania ofert, oraz jej potencjalny wpływ na jakość i cenę usługi. Ponieważ liczba agencji w tej kategorii kształtuje ceny (kwestia sztucznego popytu) wskazywano konieczność wypracowania optymalnej liczby agencji, rekomendowanej w przetargu. Padały wnioski, żeby liczba agencji na poziomie RFP nie przekraczała sześciu, a na poziomie RFQ – trzech. Wynika to z potrzeby ograniczania dublowania rezerwacji poprzez ograniczanie (lejkowania) liczby podmiotów w przetargu.
Zwrócono uwagę na potrzebę uwzględnienia przetargów na bazę dostawców (Roster Supplier Database), gdzie możliwa jest większa liczba agencji w przetargu uzależniona od liczby podmiotów w finalnej bazie.
Uczestnicy podkreślili potrzebę ustalenia optymalnego czasu dla agencji na przygotowanie odpowiedzi na RFI, RFP i RFQ. Zwrócono uwagę, że poniżej pewnych terminów propozycje programu, które składają agencje, są faktycznie generyczne (powstają na zasadzie copy-paste). Oferent nie dysponuje czasem, by móc je strategicznie i kreatywnie dopracować. Czas dla agencji w przetargu powinien również uwzględniać różnice czasowe w komunikacji agencji z podwykonawcą (różne strefy czasowe) oraz ograniczenie możliwości związania ofertą z liniami lotniczymi, hotelami na długi czas wymagany przez klienta jako konieczny do podjęcia decyzji i walidacji jej wewnątrz spółki.
Agencje zwróciły uwagę na potrzebę informacji o liczbie podmiotów biorących udział w przetargu. Stanowi to podstawę do podjęcia decyzji o udziale w postępowaniu.
Poruszono również kwestie podawania do wiadomości dostawców kryteriów wyboru oferty, nie chodzi o transparentne podawanie dostawcom stosowanego arkusza oceny, ale kryteriów czy obszarów ocen i ich wag.
Możliwość prezentacji oferty oraz feedback
Możliwość prezentacji oferty podczas spotkania z punktu widzenia agencji jest niezbędna. Istotnym elementem oferty agencji incentive travel jest program (strategiczna i kreatywna część oferty), który najlepiej zaprezentowany i skomentowany może być właśnie podczas spotkania, natomiast długie opisy nie optymalizują procesu dla obu stron.
Jako bardzo ważne elementy przetargu uznano zarówno informację o rozstrzygnięciu przetargu, jak i informację zwrotną do ofert przegranych. Taki „learning w przetargu” czyli pogłębiona informacja zwrotna do przegranych ofert to – zdaniem agencji – jedyna kompensacja dla inwestycji agencji, jaką jest udział w przetargu, oraz możliwość rozwijania oferty dla klienta w przyszłości.
Dyskutowano również o rekomendowanych formach komunikacji i wymiany informacji, danych w przetargu. I tu wnioski mówią o konieczności dopracowania wzoru briefu oraz zasad debriefingu. Agencje zwróciły także uwagę na problem ujawniania autorskich pomysłów na etapie grupowego debriefingu. Jeden z klientów przedstawił również opcjonalnie stosowanie „sesji kierunkowych” (tzw. tissue sessions), które nie są formą pytań i odpowiedzi do briefu, ale są spotkaniem przeznaczonym w przetargu na weryfikację pomysłów agencji przed finalną prezentacją i do dalszego rozwinięcia.
Transfer know-how
Agencje zaznaczyły konieczność ochrony swoich pomysłów składanych w przetargu. Jak podkreślały, nie chodzi tylko o ochronę własności intelektualnej, której zabezpieczenie powinno znaleźć się w umowie o zachowaniu poufności, ale także o praktyki, gdzie klient pozyskuje pomysły (np. określony program na wyjazd), a następnie wysyła go do wszystkich agencji z prośbą o wycenę. Taka praktyka, zdaniem przedstawicieli agencji, zabiera im możliwość konkurowania na rynku i budowania przewagi własną ofertą w części merytorycznej.
Czas trwania procesu decyzyjnego
Według barometru sporządzonego przez SOIT proces decyzyjny klienta (od złożenia oferty przez agencję do wyboru oferty) trwa w przetargu średnio od 30 do 60 dni. SOIT przedstawił ograniczone możliwości związania oferty agencji z podwykonawcami (linie lotnicze, hotele) na rzecz klienta.
Źródło: SOIT 
Długość procesu decyzyjnego klienta będzie zatem wpływała na poziom cenowy ofert. W związku z tym kluczowe dla tej kategorii zakupowej będzie ustalenie, optymalnego dla obu stron i realnego w zakresie zabezpieczenia ważności oferty, czasu na decyzję klienta w przetargu.
Przedpłaty za wykonane usługi i ryzyko walutowe
Ważnym tematem była kwestia kosztu kredytowania klientów w sytuacji wystawiania faktur po zakończonym wyjeździe bez możliwości rozliczania się etapami, za wykonane usługi. Wskazywano, że koszt pieniądza w czasie powinien być jawnie prezentowany w ofercie, aby klient mógł zdecydować, czy wybiera faktoring agencji czy własny (część firm stosuje już praktykę obejmowania dostawców własnym faktoringiem, który z racji obrotów spółki jest na lepszych warunkach).
Poruszono także problem ryzyka walutowego w kategorii incentive travel oraz wskazano potrzebę określania wyceny w ofertach agencji incentive travel z podziałem na złotówki i waluty obce. Rekomendacją było, by rozliczać się w walucie, w której kontraktowana jest usługa. Być może także podział płatności na etapy zniweluje ryzyko walutowe.
Przy tej okazji podkreślono, że szczególne zagadnienia dotyczą bezpieczeństwa, które wynikają też z sytuacji agencji (rodzaju i wysokości ubezpieczenia, płynności finansowej agencji, etc.) i aspekty te powinno zawierać Zapytanie o Informację (RFI).
Podczas dyskusji powstały także pytania, czy istnieje możliwość wypracowania szczególnych warunków rezerwacji i zakupu incentive travel z udziałem podwykonawców, np. linii lotniczych, oraz jakie warunki współpracy narzucane na etapie przetargu (pod rygorem wykluczenia z postępowania) i bez możliwości negocjacji, agencje incentive travel uważają za niepartnerską praktykę.
Dyskusja przedstawicieli działów zakupów i agencji incentive travel miała charakter otwarty i roboczy, a wskazane podczas rozmowy zagadnienia stanowią materiał do opracowania na dalszym etapie projektu „Dobry przetarg”. Spotkanie odbyło się 11 stycznia w Centrum konferencyjnym ADN w Warszawie.
Projekt "Dialog Branżowy" prowadzony jest wspólnie przez SAR i PSML, partnerem projektu jest MeetingPlanner.pl, partnerem projektu w kategorii incentive travel jest SOIT.