Krzysztof Pobożniak: Haxel to po prostu przygoda życia
– Bardzo ważne było to, że w pewnym momencie uświadomiłem sobie, że nie wielkość firmy jest najważniejsza, żeby odnosić sukcesy. Dziś mamy kontrahentów na całym świecie a nasze realizacje odbywały się w 117 krajach.
O przygodzie, ostrych cięciach, intuicji, pasji i biznesie mówi Krzysztof Pobożniak, który dwadzieścia pięć lat temu założył firmę Haxel, a obecnie pod nazwą Haxel Events & Incentive prowadzi ją jako prezes zarządu.
MeetingPlanner.pl: Haxel obchodzi jubileusz, 25 lat, podsumowujecie ten okres hasłem „25 lat przygody”. Zetem to wieloznaczne określenie stało się symbolem i kwintesencją waszej działalności? Jak je rozumieć?
Krzysztof Pobożniak: Haxel to jest po prostu przygoda mojego życia, do tego zbudowana na przygodzie. Wszystko zaczęło się od tego, że w 1991 pojechałem w góry, do Azji. Wtedy się intensywnie wspinałem, chodziłem po górach w Polsce, w Europie, robiłem kursy – wspinaczkowy, skałkowy, tatrzański i moim marzeniem było jeździć i wspinać się wszędzie, po wszystkich górach świata. Natomiast w tych czasach pieniędzy na to brakowało. Ale ta potrzeba przygody, spełniania marzeń była silniejsza. Mój pierwszy wyjazd, jeszcze jako uczestnik, to był wyjazd do Tadżykistanu, w góry Fańskie. Wtedy po raz pierwszy wszedłem na pięciotysięcznik, który zresztą nazywał się Pik Energii, Szczyt Energii. Miał 5117 metrów i to była nawet całkiem spora góra, dość trudna dla mnie wówczas. Gdy siedziałem na szczycie tej góry – wszyscy pozostali uczestnicy wyjazdu już zeszli, a ja siedziałem tak w tych rakach – pomyślałem sobie, tak naprawdę to chcę to robić. Chcę jeździć, chcę podróżować, chcę się tym zajmować zawodowo. I to był ten moment, pomysł, taka iskra. Ten sposób na życie, na zarabianie pieniędzy, był wówczas jeszcze w sferze marzeń, ale miał bardzo wyraźne kształty. Zresztą do dziś mam zdjęcie z tej góry, zrobione przez kolegę, który schodził.
Rok później jestem już niedaleko stamtąd, bo w Kirgizji, na siedmiotysięczniku, z pierwszą grupą podczas wyprawy zorganizowanej przez firmę Haxel. To miała być przygoda.
MP.pl: No właśnie, porozmawiajmy o tym, jak rozwijał się Haxel i jakie przemiany firma przechodziła w trakcie tego ćwierćwiecza.
KP: 19 grudnia 1991 roku to data oficjalnego startu firmy Haxel, w Krakowie. Geneza, nawiązując do tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej, cały czas kręci się wokół przygody. Wiadomo, młodzi ludzie, pełni pasji, chcą przygody, chcą chodzić po górach, chcą adrenaliny. I zaczynamy właśnie od wypraw mocno przygodowych, na początku do Azji Centralnej, ze względu na ceny. Zresztą koszty wyjazdów wówczas były zupełnie inne niż dziś. Były też wyjazdy na zlecenie klubów wysokogórskich, przygotowywaliśmy dla nich logistykę wypraw, do tego przejścia przez dżunglę, dryfowanie na krach, takie, powiedziałbym, mocne scenariusze, ostro zakręcone, albo nawet ekstremalne. Chociaż wówczas było jeszcze trochę za wcześnie na taką ofertą. Świadomość klientów przyszła nieco później. Nie było wtedy tak wielu, którzy chcieliby jechać na trzy tygodnie wakacji, zapłacić dwa tysiące dolarów i jeszcze się mocno zmęczyć, dlatego zaczynamy organizować wyjazdy trampingowe. Powstają piękne katalogi, a za tę działalność dostajemy np. nagrodę marszałka województwa za rozwój turystyki w małopolskim.
I takie wyjazdy, i przygodowe, i trampingowe, i kulturowo-poznawcze, sprzedawane zresztą przez sieć agentów w Polsce, przez kilka lat realizowaliśmy. Po Egipcie, Pakistanie, do Indii, trekkingi po Nepalu, przejście przez Borneo, wyjazdy do Malezji do Ameryki Południowej – cały czas sprzedawaliśmy przygodę. Mieliśmy zresztą wówczas fajny slogan „wielka przygoda w małych grupach”.
MP.pl: Czyli w pierwszych latach Haxel oferował przygodę różnym, niewielkim grupom, a koncentracja na klientach firmowych przyszła dopiero później.
KP: To, co robiliśmy, było super, ale miało dla mnie jedną wadę. Zgodnie z tym wspomnianym sloganem, dawaliśmy gwarancję wyjazdu przy sześcioosobowej grupie, maksymalnie mogła liczyć 16 uczestników. Na miejscu pracowaliśmy z pasjonatami, ludźmi po orientalistyce, mówiącymi w różnych przedziwnych językach, autentycznymi. Cały czas biznes budowaliśmy na pasji i przygodzie. Pewnym przełomem był wyjazd specjalny Haxela w poprzek Ameryki Południowej; pilot – lektor języka hiszpańskiego, super program, a wyjazd sprzedawaliśmy na bazie negatywnej kampanii – „nie byłeś nigdy z nami na wyjeździe – nie jedź”, „jesteś w podeszłym wieku – nie jedź” itd. I co się okazało? Wyjazd się sprzedał jako pierwszy. Czyli sukces. Ale zaraz przejdę to tej wspomnianej wady. Okazało się, że 16 uczestników tej wyprawy, miało 16 różnych zdań na temat wyjazdu – że pilot nie mówił po hiszpańsku, że wyjazd za łatwy, że wyjazd za trudny, zobaczyliśmy za mało, zobaczyliśmy za dużo. I to był moment, kiedy powiedziałem sobie, że chcę pracować tylko z jednym decydentem, który ma mnie za to rozliczać. To był rok 1999.
MP.pl: Czyli ta wyprawa, podobnie jak zdobycie Piku Energii, zmieniła Twoje podejście do biznesu.
KP: Może jeszcze wpłynęło na to kilka czynników. Moje wykształcenie to handel zagraniczny (czyli obecne stosunki międzynarodowe). W ramach stypendiów pojechałem do Holandii, gdzie studiowałem makroekonomię, i do Belgii, gdzie studiowałem biznes. Nawiasem mówiąc, to w tych krajach wpadły mi w ręce pierwsze katalogi firm, które zajmowały się turystyką przygodową, ekologiczną, a później napisałem o tym pracę magisterską, o turystyce przygodowej właśnie. To była ogromna inspiracja, ale i potwierdzenie, wówczas, na początku lat 90., że myślę w dobrym kierunku. I z powodzeniem rozwijałem tę przygodę, ale z drugiej strony nie bardzo widziałem, jak z tego modelu uzyskać to, co z mojego wykształcenia wypływa, co bezpośrednio wiąże się z biznesem. Gdzieś miałem w głowie – w sferze marzeń, planów – wielkie wydarzenia, wielkie kontrakty, a w tym pierwszym rozwiązaniu przygodowo-biznesowym tego mi trochę brakowało.
W decyzji o przeprofilowaniu biznesu pomogła mi jeszcze „kartka”, którą w pewnym momencie załączyłem do naszych katalogów. Było to „zamówienie wyprawy”, gdzie znajdowało się szereg pytań, a goście indywidualni mogli zamówić dla siebie, dla swoich znajomych wyjazd. Był to taki formularz zamówienia (to, na czym teraz pracujemy przy wszystkich wyjazdach motywacyjnych). I jakie było moje zdziwienie, gdy odzew był bardzo duży. Mało tego, za to, co dziś nazywamy ofertą, dostawaliśmy pieniądze, nieważne czy potencjalni uczestnicy zdecydowali się na realizację, czy nie. To był taki rodzaj briefu. Przykładowo, zbierając wszystkie wytyczne, daję gotową ofertę, jeśli uda mi się spiąć, czego oczekuje klient, to płaci, powiedzmy tysiąc złotych, jeśli mi się nie uda, ten tysiąc mu oddaję. A on ma dwie drogi, może tę ofertę wziąć i zrealizować np. samemu, albo zrobić to z nami, a te tysiąc złotych zaliczone jest do budżetu całej naszej współpracy. I wtedy właśnie, za pomocą formularza, dostaliśmy pierwszy brief na wyjazd motywacyjny od firmy Nestle. Zrealizowaliśmy przygodową wyprawę do Afryki dla klienta korporacyjnego, gdzie uczestnikami byli zwycięzcy konkursu konsumenckiego.
MP.pl: Przygoda zatem nadal, ale w nowej oprawie. Moglibyśmy zamknąć już pierwszy etap budowania firmy i w zasadzie powiedzieć, że wtedy powstał już Haxel w dzisiejszej postaci?
KP: Tak, z jednej strony ten 1999 rok to był początek, ale dla mnie to było ostre cięcie. Robiąc wyjazdy przygodowe, plasowaliśmy się w pierwszej trójce firm w Polsce, które robią wyjazdy tego typu. Bez żadnego płynnego przejścia kończymy trampingi i robimy incentive travel. Katalogi trafiły do pudeł, a ja zacząłem szukać klientów korporacyjnych, a podstawą tych poszukiwań, tej sprzedaży, były rekomendacje. Zresztą to były inne czasy, w zasadzie nie było problemu, aby umówić się z prezesem firmy na spotkanie, a kiedy do niego doszło i opowiadałem, co my robimy, co możemy razem zrobić, to zwykle kończyło się ono stwierdzeniem „to ja coś takiego chcę”. Byłem wiarygodny, bo z jednej strony byłem w dużej liczbie krajów, zrobiłem tam różne programy, o różnym stopniu skomplikowania, a z drugiej mam przygotowanie biznesowe. Czyli udało nam się połączyć autentyczność, pasję i profesjonalizm.
MP.pl: A do tego odważne decyzje i podjęcie ryzyka. Bo w zasadzie można powiedzieć, że incentive travel – jako produkt, narzędzie rozwijał się w Polsce razem z wami.
KP: No tak. To były same początki. Nie było jeszcze działów zakupów, nie trzeba było przebijać się przez sekretarkę... Na rynku było Discovery Travel (można powiedzieć, że Robert Grzybowski otwierał ten rynek) i Fly Away. To w zasadzie byli wszyscy, z którymi wówczas spotykaliśmy się w konkursach ofert. Ale lata 2000 – 2002 to już czas świadomych incentive’ów, zarówno z perspektywy mojej firmy, ale i generalnie rynku. Już nie myślimy o incentive jak o przygodowej wyciecze, ale jak o narzędziu biznesowym.
Dziś mamy kontrahentów na całym świecie, nasze realizacje odbywały się w 117 krajach, w tych krajach mamy po kilku kontrahentów, ale trzeba pamiętać, że w czasie, o którym mówimy, to wszystko było nowe. Pamiętajmy też, że lata dwutysięczne to początki Internetu, wtedy kontrahentów i wiedzę zdobywaliśmy, kształcąc się na świecie, wyjeżdżając na targi, na inspekcje – nie było możliwości jak dziś, zassać to, co potrzebne z sieci – to wszystko było wypracowane na własnej skórze. Dla firm rozwijających ten rynek, żeby taki know how zgromadzić, to był gigantyczny koszt. Do tego my na początku praktycznie nie robiliśmy Europy, robiliśmy kierunki bardzo trudno dostępne, o których ludzie marzyli.
MP.pl: A jak to się stało, że zaczęliście organizować eventy, które – jak rozumiem – były wówczas dość dalekie od waszej specjalizacji?
KP: Prowadząc projekty incentive, zaczęliśmy się zastanawiać nad drugą nogą, i zaczęliśmy ją stawiać na pół roku przed 11 września. I to jest coś, co nas wtedy ratuje, bo robiliśmy eventy w Polsce. Znów bardzo przygodowe, fabularne – dużo w górach, off-road z pozwoleniami w parkach narodowych. Czyli w innej formie, ale kontynuowaliśmy tę specjalizację przygodową. Kiedy uderzył w nas wszystkich bardzo 11 września, to pozwoliło nam funkcjonować, bo wszystkie budżety zostały przeniesione z zagranicy na Polskę. Oczywiście incentive’y wróciły, ale zespół eventowy zaczął się bardzo rozwijać i pracowało w nim już 10 osób. Na przełomie 2006 i 2007 roku tworzyliśmy grupę. Wchłonęliśmy do niej Haxel Amber Eevents, powstało też Haxel DMC. Po drodze był jeszcze Haxel Consulting, ale ten projekt nie przetrwał. Mieliśmy na stałe zatrudnione w firmie 25 osób. W latach 2005 – 2008 jesteśmy naprawdę duzi, zresztą kiedyś Haxel był większą firmą niż teraz.
MP.pl: To co wpłynęło na to, że wybrałeś inny model biznesowy?
KP: Bardzo ważne było to, że w pewnym momencie uświadomiłem sobie, że nie wielkość firmy jest najważniejsza, żeby odnosić sukcesy, że nie jest moją ambicją mieć coś, co jest największe, do czego do pewnego momentu dążyłem. W 2008 roku mieliśmy 24 mln zł obrotu, co pozwalało za tą ambicją podążać, ale uświadomiłem sobie, że to nie jest najważniejsze, a na pewno jest niezwykle stresogenne. W 2008 roku mamy jak na tamte czasy największe obroty, bardzo fajne zyski, plany rozwojowe i następuje załamanie rynku. Poczyniłem inwestycje, zwiększyłem zespół, są koszty (250 tys. zł kosztów miesięcznych wtedy), a zlecenia, kontrakty lawinowo kończą się telefonami: nie zrobimy, musicie zrozumieć. I oczywiście Haxel rozumie, ale koszty nie. W 2009 roku musiałem podjąć decyzję, że tnę, że zmniejszam firmę, zamykam odział w Krakowie i przenoszę wszystko do Warszawy, to oznacza też zmiany w zespole – moim krakowskim ludziom – zresztą bardzo dobrym – daję wypowiedzenia zmieniające, mówię możecie się przenieść z nami do Warszawy, ale wiadomo, że to nie jest takie proste. Więc tak na dobrą sprawę zaczynam budowanie zespołu od nowa.
MP.pl: To w takim razie kolejne ostre cięcie i budowanie firmy od początku…?
KP: W pewnym sensie tak – ponieważ w tej branży, jak i zresztą w wielu innych, to ludzie tworzą firmę.
MP.pl: To, o czym mówisz, pewnie można zaliczyć do przełomowych, ale i milowych kroków w historii firmy. Które jeszcze z wydarzeń postrzegasz jako te, które ugruntowały pozycję Haxela?
KP: DMC na przykład otwieraliśmy kompletnie od zera, a po dwóch latach zostaliśmy strategicznym partnerem Ovation Group. To my wygraliśmy to partnerstwo wśród polskich podmiotów. Nawiasem mówiąc Ovation miało taką strategię, że wykupowało strategicznych partnerów, ale ja nie wyraziłem tym zainteresowania. Cały czas utrzymujemy strategiczne partnerstwo, rozmawiamy o dalszych planach. Moim core businessem, który mam w serduchu, jest incentive travel, myślałem więc, że DMC będzie tylko dodatkiem, natomiast ono się świetnie rozwija, nawet po perturbacjach dwa lata temu. Po odejściu szefa działu – w nawiązaniu do tych cięć, o których mówimy – przez chwilę zastanawiałem się nad zamknięciem DMC, tymczasem okazało się, jak zwykle – tego też mnie już nauczyło życie – wszystkie zmiany wychodzą nam tylko i wyłącznie na dobre. Zbudowaliśmy nowy zespół, o wiele bardziej efektywny, pojawiły się nowe rynki i kontrakty, o jakich marzyłem – duże konferencje, duże kongresy, możliwość pokazywania Polski, przez naprawdę duże wow.
Istotnym momentem, który określam, nie jako ostre cięcie, ale racjonalizację poczynań, było natomiast zamknięcie w 2009 roku działu eventowego. Czas był trudny, a ja uświadomiłem sobie, że w incentive konkurencja się rozwija, ale cały czas to my jesteśmy liderem – mamy kompetencje, możliwości, pasję i mocną pozycję, którą czujemy do dziś. Natomiast podsumowując eventy, powiedziałem sobie – dobra robimy fajne rzeczy, ale w pierwszej dziesiątce na pewno nie jesteśmy, agencji jest mnóstwo, i próba bicia się o czołówkę w tej części biznesu jest bez sensu. I podejmuję decyzję, odpuszczam, nie będę się o to bić, koncentruję sią na moim core businessie i to działa. Aczkolwiek nie zamknęliśmy eventów jako produktu. Jakby się uważnie przyjrzeć, to można zobaczyć, że Haxel miał w ciągu ostatniego roku kilka spektakularnych realizacji eventów w Polsce, o których mało kto wie, bo ich nie promujemy. Jesteśmy w stanie wyprodukować bardzo wysokiej jakości produkt, chociaż nie startujemy w przetargach eventowych, nie sprzedajemy aktywnie tych usług.
Ważny moment w historii firmy, to także wygrana w globalnym przetargu na europejską obsługę grupy Aviva. To pokazało, że polska firma potrafi wygrać z firmami z Hiszpanii, Wlk. Brytanii, Francji, Niemiec. To były przetargi, na które jeździliśmy do Francji, Włoch, prezentując naszą ofertę, nasz sposób myślenia. I to był początek naszej długiej drogi z Avivą. To zresztą wyznaczało pewien trend u nas, bardzo często byliśmy realizatorami projektów dla firm poza Polską. Były to często centrale np. na kraje nadbałtyckie czy centralną Europę.
MP.pl: Przygoda, o której mówimy, to jedno. Ale jakie są cechy, może obietnice, które definiują markę Haxel?
KP: Oczywiście, ja (śmiech). Zawsze udzielam takiej odpowiedzi, gdy klienci pytają, co może mi zaoferować Haxel, czego nie mogę inni. A tak serio, kiedyś wymyśliłem taki slogan, którego co prawda już teraz nie lansujemy: „profesjonalizm z fantazją”. Bardzo go lubię, mimo że mój obecny marketing uważa, że nie jest najszczęśliwszy. Ale właśnie tak jest, my nawet w naszej strategii, definiując naszą misję, zaznaczyliśmy, że to, co jest dla nas unikalne, to to, że dajemy fun. Ta radość dotyczy zarówno naszej pasji, jak i uczestników naszych wyjazdów, klientów. Kiedy ludzie nas widzą, myślą: kurde, będzie się coś fajnego działo. Jesteśmy otwartą, uśmiechniętą firmą. Robimy rzeczy profesjonalne, ale właśnie z fantazją. Chociaż radość idzie w parze z jakością. To wynika też z mojej osobowości – w testach Gallupa jestem perfekcjonistą, niestety raczej nie chwalę, ale szukam, co może być zrobione lepiej (co jest swoją drogą błędem). Ale z drugiej strony, dla mnie zawsze szklanka jest do połowy pełna, jestem mega optymistą. Byłem kiedyś w Himalajach, w Tybecie, bardzo słaba pogoda, my od trzech dni docieramy do bazy pod Mont Everest, śnieżyca, wszyscy mówią, bez sensu, ja mówię, jak dojedziemy, zobaczycie, zmieni się, zobaczymy ten Everest. Wszyscy mówią, oszalałeś, a ja na to, jedziemy. Jesteśmy już w ostatniej miejscowości po tybetańskiej stronie, mała świątynia buddyjska, i co? Otwiera się piękne niebieskie okno na niebie… i mam swoje dziesięć sekund. Był? Był! Mam swoje pozytywne myślenie i do tego sprawcze. Zdecydowanie, to jest sprawcze myślenie…
MP.pl: Czyli pozytywny, dający radość oraz profesjonalny i jakościowy?
KP: Ta jakość jest bardzo ważna. Spaliłbym się ze wstydu przed samym sobą, gdybyśmy czegoś nie dostarczali, albo dostarczyli, mówiąc kolokwialnie, kichę. Naszą mocną stroną jest logistyka. Jestem z tego bardzo dumny, że przez 25 lat nie mieliśmy żadnego wypadku, nikt nie został nawet poturbowany podczas takich wyjazdów – a teraz wygrywamy przetargi na bardzo egzotyczne kierunki, gdzie jest niezwykle skomplikowana logistyka. Bardzo dobra logistyka to jest pokłosie tego, co myśmy na początku robili, gdzie każdy błąd popełniony w logistyce, wchodząc na siedmiotysięcznik, wybierając złą drogę, robiąc złą aklimatyzację, skończyłby się po prostu tragicznie.
No i nigdy overpromisingu, tego też nauczyłem się bardzo szybko. Kiedyś byłem pewien, że w Grecji na statku zatańczymy Zorbę, okazało się, że były tam wszystkie narodowości, tylko żadnego Greka i nikt nie umiał tańczyć tego tańca. To był ten jeden jedyny raz, kiedy zrobiliśmy coś „na domysł”. Obecnie nasza kontrola operacyjna jest bardzo rozbudowana. Mamy system double checkingu wszystkich projektów. Dostarczamy to, co obiecujemy.
MP.pl: Wspominaliśmy już o tym że incentive travel jako narzędzie powstawało razem z wami. Byłeś pierwszym polskim członkiem SITE, współtworzyłeś SOIT, pracujesz w grupie „Dobry przetarg”, jak postrzegasz ten rynek dziś?
KP: Obecnie jest bardzo duże rozdrobnienie, a przez to bardzo duża konkurencja, dlatego trudno jest zbudować nową firmę, trudno jest przetrwać, choć też całkiem sporo tych firm powstaje.
Teraz przede wszystkim jest know how na rynku, którego kiedyś nie było, i ta wiedza – co już wspomniałem – jest łatwiej dostępna. Generalnie jest dużo większa dostępność do różnego rodzaju informacji i nie chodzi tylko o wiedzę branżową, ogólnie informacja jest wszechobecna, dostęp do niej jest natychmiastowy, w ciągu 10 sekund można np. sprawdzić, jaka jest pogoda w danej destynacji i czy robić tam w tym czasie realizację. Technologia cały czas zmienia branżę.
Jest też dużo ludzi wyedukowanych w tym kierunku. Generalnie można mówić o branży, którą tworzą zarówno piloci, jak i osoby po stronie klienta, którzy rozumieją, o co chodzi w incentive travel, co dzięki temu narzędziu można osiągnąć. Rozumie się potrzebę motywacji, rozumie się to, że wpisana w strategię firmy polityka motywowania ludzi poprzez wyjazdy ma duży sens, do tego stopnia, że są struktury, które zaczynają umieć kupować tę usługę.
Oczekiwania naszych klientów absolutnie nie są mniejsze niż oczekiwania Niemca czy Szwajcara. Nasz klient wymaga od nas dużo więcej pod kątem zabezpieczenia płatności, podlegamy pod wszystkie ustawy, które do tego nie są dopasowane do specyfiki naszej działalności, ale są i musimy je respektować, w ich ramach się poruszać.
Ten rynek już jest dojrzały, w jakiś sposób się porządkuje. Choć niestety teraz bardzo rzadko mamy kontakt z właścicielem biznesowym projektu, takim filtrem czy sitem, które ma nas przesiać, jest dział zakupów, który zresztą ma coraz większe kompetencje. I w tym momencie tak wygląda absolutna większość konkursów czy przetargów.
MP.pl: Czyli to już norma?
KP: Tak, ale trzeba pamiętać, że agencje incentive są różnie sprofilowane – my pracujemy z dużymi firmami, ze światowymi koncernami, tam po prostu działy zakupów istnieją. I ze względu na to, z kim pracuję bardzo rzadko mam do czynienia z tzw. bezprzetargowym projektem. Są agencje, które pracują z firmami krajowymi, bezpośrednio rozmawiają z właścicielami, można by to porównać do typu współpracy, jaką miałem kilkanaście lat temu.
Działy zakupów mają swoją politykę, która nawet nie zawsze jest spójna z przepisami prawa w danym kraju i z tym się często spotykamy, np. jeśli chodzi o terminy płatności, niepłacenie zaliczek, to dotyczy również form zabezpieczeń, gdzie nasza gwarancja touroperatorska w ogóle nie jest brana pod uwagę itd. Pytanie, jak my sobie z tym będziemy radzić? Inicjatywa, którą wspomniałaś „dobry przetarg” ma podstawowy atut, co zresztą rozpoczęliśmy w SOIT już kilka lat temu – czyli dialog, który pozwolił zrozumieć, że to nie jest do końca nasz wróg, bo tak też do tego w dużej mierze podchodziliśmy. To, co my sprzedajemy, jest mocno subiektywnie odbierane, a zakupowcy bardzo często chcą wszystko zero-jedynkowo oceniać – co dla nas było absolutnie szokiem, np. bardzo trudno jest porównać hotel do hotelu, nie będąc w nim w środku, nie wiedząc, jak jest zlokalizowany. Tylko pod kątem ceny? Przecież obu stronom chodzi o jakość. I właśnie ta próba zrozumienia drugiej strony jest atutem wszelkich spotkań. Bo moim zdaniem – i zapewne moje zdanie jest nieco inne niż wielu kolegów – my nie powinniśmy z tym walczyć, my się powinniśmy dostosować do tego, popracować nad tego typu narzędziami, które umożliwią spełnienie oczekiwań zakupowców. Z takiego założenia wychodzę w mojej firmie i w ten sposób działam, jeżeli mam dać gwarancję bankową, to nie mówię nie, nie da się, tylko zastanawiam się, jak jestem w stanie to zrobić, gdzie znaleźć partnera, który mi w tym pomoże. Chodzi o to, żeby wypracować narzędzia, które pozwalają być lepszym partnerem dla twojego klienta. To jest coś, czego się nauczyłem podczas bardzo dużego przetargu na poziomie globalnym, w którym braliśmy udział i wygraliśmy.
MP.pl: Gdyby zestawić ze sobą cele, które sobie wyznaczyliście powołując SOIT, z oceną obecnego rynku, to jak wypadłby ten bilans?
KP: Bardzo duża zasługa SOIT-u to edukacja rynku, dzięki której udało się ograniczyć szarą strefę – mówię o licencji, o gwarancjach, o tym, że każdy z nas musi mieć odpowiednie ubezpieczenie. Stało się normą, że klienci zwracają na to uwagę. W większości przypadków do przetargów będą zapraszane firmy, które mają licencję, oczywiście zdarzą się i takie firmy, które wyjazd będą chciały zrobić z agencją eventową, ale jest ich już coraz mniej, inna rzecz, jak taka agencja sobie z tymi przepisami radzi i jak je obchodzi. Ale ta świadomość się zmieniła.
Co bardzo ważne, udało nam się w ramach stowarzyszenia zintegrować i nauczyliśmy się ze sobą rozmawiać. Udało się zbudować poczucie wspólnoty, solidarności, mamy poczucie, że my tworzymy branżę, że coś dla tej branży robimy. SOIT to jest mega wartość, którą udało nam się wypracować
MP.pl: Ale lista wyzwań chyba jest jeszcze dość długa?
KP: Nie ma w stowarzyszeniu zgody choćby na to, że jest pewna minimalna marża, poza którą nie wychodzimy w przetargach. Zdarza się, że firmy mówią, że pokażą taką marżę, jaką klient chce zobaczyć, żeby móc po prostu sprzedać. A powinniśmy jednym głosem mówić, że nasza praca też ma wartość. Jeżeli ktoś pokazuje, że robi wyjazd z 5-procentową marżą, no to jest to co najmniej dziwne (jeżeli mówimy o tym, że tylko na tej marży zarabia). Wystarczy wziąć rocznik statystyczny i zobaczyć, jaka jest rentowność branży turystycznej, to są marże średnio na poziomie 17 – 18 proc. Brakuje więc wyceny wartości pracy i tego know how. Przecież nawet jak ktoś ma te nasze klocki do poskładania, to bez odpowiednich kompetencji i wiedzy, tego nie zrobi. I my tę wartość powinniśmy wyceniać. I w tej kwestii stoimy, jako branża, na początku drogi, pod tym kątem nie potrafimy współpracować.
MP.pl: Analizując to, co się teraz dzieje, jak prognozujesz, gdzie będzie branża za kolejne 10 lat?
KP: Gdzie będzie rynek incentive zależy od bardzo wielu czynników makro- i mikroekonomicznych oraz politycznych. Dwa lata temu pewnie miałabym inne odpowiedzi, a teraz w ogóle boję się wróżyć. Nie wiem. Zmienia się ustawa o turystyce, zmieniają się przepisy dotyczące vatu. Ale myślę też, że idą trudne czasy dla średniej wielkości firm (realizujących obroty miedzy 6 a 10 mln złotych). Uważam, że ten rynek powinien zostać skonsolidowany, składać z dużych graczy, którzy będą w stanie podejmować globalne wyzwania, odpowiadać na potrzeby dużych klientów, i finansowe, logistyczne i merytoryczne (nawiązując do tego, o czym wspominałem w kwestii współpracy z zakupami). Duzi gracze mogą mieć takie zaplecze. Z drugiej strony, małe, bardzo małe firmy, które będą miały dwie – trzy realizacje w skali roku, dla mniejszych klientów, będą w stanie dobrze funkcjonować, ale nie będą w stanie się bić w tych największych przetargach.
MP.pl: Czyli rynek się podzieli?
KP: To jest proces, który będzie trwać. Chociaż średnie firmy mają jedną wielką zdolność: przystosowania się. Ale z drugiej strony nie jest to rozwojowe – jeżeli ktoś miał 6 mln obrotu pięć lat temu i mniej więcej tyle ma dziś, to stoi w miejscu – ci co świadomie postanowili być mali, nie mają kosztów – przetrwają, podobnie jak ci, którzy będą mieli konkretny plan na to, żeby rosnąć.
MP.pl: A wizja Haxela za kolejne 10 lat?
KP: Przyznam, że mam plan, realizuję go, ale go nie odkryję. Natomiast cokolwiek zrobię, to cały czas będę realizował ten plan związany z przygodą, pasją. To jest cały czas moja pasja.
Podsumowując, mamy dobrze wyrobioną markę, mamy zdrową firmę, istniejemy 25 lat na rynku. Ubiegły rok był rekordowy pod względem obrotów. Zresztą nasze obroty stale rosną już od paru lat, choć to nigdy nie było wytyczną dla mnie. Bo z mojej perspektywy najważniejsze jest to, jak my realizujemy nasze cele wewnątrz firmy przy środkach, które mam na to. Czyli kluczowa jest efektywność.
MP.pl: Wracając do tego 25-lecia, co zaliczysz do największych osiągnięć?
KP: Pamiętam, jak powiedziałem swoim ludziom na spotkaniu, że miałem kiedyś świetny pomysł, a potem miałem wielkie szczęście spotkać bardzo dobrych ludzi na swojej drodze. Puenta, to mam szczęście, otaczam się bardzo fajnymi, zmotywowanymi, patrzącymi pozytywnie do przodu ludźmi, realizujemy się w tym, co robimy. A w ciągu tych 25 lat działalności Haxela miałam kilka takich sytuacji, w których mogę powiedzieć – realizowałem swoje marzenia. Wynajmowałem część muru chińskiego, żeby zorganizować tam kolację, wynajmowałem muzeum kairskie na wyłączność, przyjmując tam gości, którzy pijąc szampana oglądali ekspozycję, i do tego kręciliśmy film, bo zdobyliśmy na to pozwolenie z ministerstwa, robiliśmy kolację w liczących pięć tysięcy lat pięciotysięcznych świątyniach. Po raz pierwszy na części lodowca w Kanadzie zrobiliśmy koktajl – teraz lokalni dostawcy mają to w ofercie, bo zobaczyli, że się udało. Po prostu przekraczaliśmy granice.